培訓開發課件

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1、培訓與開發理論及技術 中華女子學院 呂翠 2012年 10月 課程概述 授課對象是 HR專業的本科生。 課程內容主要包括部幾大模塊：培訓開發導論、 培訓開發的理論、培訓開發的管理、職業生涯管 理。 課程目標：了解人力資源培訓與開發領域的基本 理論與知識，熟悉培訓與開發領域最新的研究成 果與企業實踐，掌握設計培訓管理體系的方法與 技能，并能運用于企業實踐。 授課方式 講授與討論結合、教師與學生互動 案例分析、難點討論 心理小測試、課堂答疑 學習要求 思考、參與、分享 教材與參考書目 培訓開發理論與技術 徐芳主編 復旦大學出版社 雇員培訓與開發 美 Raymond A. Noe 著 徐芳譯 中國人

2、民大學出版社 相關的網站 Training () TD (www.astd.org) HR Magazine (www.shrm.org) Workforce () Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov) 專業協會 美國培訓與開發協會 (ASTD) 美國人力資源管理學會 (SHRM) 美國管理學會 工業與組織心理學會 Society for Industrial and Organizational Psychology 學術期刊 Human Resources Development Quarterly , Personnel Psychology,

3、 Journal of Applied Psychology, Training Research Journal, Journal of Vocational Behavior, Journal of Management Development 內容提要 培訓與開發導論 培訓開發的基礎理論 培訓與開發的管理 職業生涯開發 導論 培訓與開發的概念 培訓與開發的作用 培訓與開發的分類 培訓與開發專業人員的角色與挑戰 名人論培訓 q美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨發現，單 純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋 生產力提高的全部原因，作為資本和財富的轉換形態 的人的知識和能力是社會

4、進步的決定性原因。但是它 的取得不是無代價的，它需要通過投資才能形成，培 訓就是這種投資中重要的一種形式。 q對于如何看待人員的培訓和發展，麥當勞的創始人雷 克羅先生說了兩句話： “不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并 且不斷地給智能投資。 ” “錢跟智能是不一樣的，你可以抓到錢，但是你想隨處 去抓到智能是不可能的，所以必須花心思去發展。 ” 一、培訓開發的基本概念 培訓 (training)， 是企業為了有計劃地幫助員工學習與 工作有關的綜合能力而進行的教育訓練；其關注點是目 前工作所需要的知識和技能。 開發 (development)， 是指有助于員工為未來工作做好 準備的正規教

5、育、工作實踐、人際互動以及人格和能力 評價等所有活動；是依據組織發展要求對員工潛能進行 挖掘和對其職業發展進行系統設計與規劃的過程。 由于培訓變得越來越具有戰略性，培訓與開發的界限越 來越模糊。在管理實踐中，一般對培訓和開發不做嚴格 的區分。 員工培訓與開發比較 比較 因素 傳統的 現代的 培訓 開發 培訓 開發 側重點 當前。著眼于近期目 標，即提高員工當前 績效，從而開發員工 的技術、技巧 未來。著眼于培養提 高管理人員的有關素 質 當前與 未來 當前與 未來 達到的 目標 為當前服務。使員工 掌握基本的工作知識 、方法及步驟 為適應未來變化服務 。幫助員工為企業的 其他職位作準備 當前與

6、未 來變化 當前與未 來變化 參與性 強制性 自愿 自愿 自愿 培訓 對象 員工與技術人員 管理人員 員工、技 術及管理 人員 員工、技 術及管理 人員 培訓與開發：指組織為了使員工獲得或改 進與工作相關的知識、技能、動機、態度 和行為所做的有計劃的、系統性的各種努 力，通過這些努力可以有效地提高員工的 工作績效并幫助員工對組織戰略目標的實 現做出貢獻。 二、培訓開發在 HR體系中的地位與作用 從企業角度看 與企業戰略對接，培養戰略發展所需人才； 建立學習性組織，提升組織的競爭優勢； 外在薪酬的一種形式，增強企業對員工的吸引力； 對員工來說 開發員工的知識技能、提升員工的能力素質； 在沒有終身

7、就業保證的時代，提高員工終身就業能力； 實現個人與組織同步發展 ； 總之，培訓與開發在整個人力資源管理體系中起著加速 器的作用。 人力資源管理的基本模型 外部 環 境 組織戰 略 人力 資 源管理 戰 略 人力 資 源管理活 動 輔 助性活 動 工作分析 人力 資 源 規 劃 功能性活 動 招聘甄 選 培 訓 開 發 （ 職業 管理 ） 績 效管理 工 資 福利 員 工關系 人力 資 源管理效果 吸引力 工作 業績 滿 意度 工作 個人 不同人員在培訓中的作用 高層領導：審批培訓計劃和經費，參與重 大培訓活動、授課、簽發培訓證書、提供 行政監控、提供權利上的保障，以確保權 威性、文化倡導 HR

8、部門：組織、協調、督導、培訓規劃與 計劃的編制、支持各部門的培訓工作（培 訓方案評估、效果評估、成本管理） 各部門：鼓勵員工自我開發、實施現場培 訓、培訓需求評估 關于學習型組織 學習型組織是致力于知識的獲取和創造，并以知識作為發 展動力和基礎的組織。 在學習型組織中，員工總是不斷努力學習新東西，并將它 們所學到的東西直接運用到產品或者服務質量的改善方面 。改善的過程并不會在正規培訓結束的時候停止。 學習型組織強調，學習不僅發生在單個員工的層次上，還 發生在某個群體以及整個公司的層次上。 學習型組織具有系統學習的能力。即使公司的雇員或部門 不復存在了，但他們的知識仍然能保留在組織中。 世界最大

9、的微波爐制造商格蘭仕是一個典型的學習型企業 ：由于高度重視員工培訓，格蘭仕的員工管理成本僅是同 類企業的 50%，而人均效率則是同類企業的 200%。 培訓與開發的目標 培訓的出發點和歸宿是 “企業的生存與發展 ”，其目標 具體如下： 促進員工職業道德的提高，改進員工的工作態度； 增加員工的知識含量和技術水平，改進工作質量， 提高工作效率，促進員工人力資本和組織人力資本 的增值； 使員工理解并遵守規章制度、崗位職責與工作規范 ； 促進員工對企業文化的理解和認同； 挑選、發現和培養優秀人才。 企業為什么重視培訓開發（ P11） 隨著知識經濟時代的來臨，人力資本對于促進經 濟增長的貢獻日益突出，已

10、成為企業取得競爭優 勢的最主要來源，在企業發揮著越來越關鍵的作 用。 國外學者的調查發現，企業推行培訓計劃的主要 原因是：提高管理人員的管理技能；解決因技術 引進、更新或生產效率較低所引發的問題；降低 工作中較高的差錯率、返工率和浪費現象；滿足 顧客的要求，改善與顧客的關系，留住優秀的技 術人員，提高企業的競爭力等。 花多少錢培訓 在過去年間，西方組織和企業的培訓費用一直在穩定 增加。 2000年美國企業每年在培訓上的花費約 2500億美元，并 且還在增長。 目前，已有多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦 了管理學院，摩托羅拉等許多企業則建有自己的大學。 一些著名國際大公司每年培訓預算已經達到了上

11、一年度總 銷售額的 1%-3%，最高的達 7%，平均為 1.5%。如 IBM每 一年用于培訓職工的費用高達人均 3000-5000美元。 韋爾奇任總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對 它的培訓中心 克羅頓投資萬美元，改善教學 設備。 有多大回報 對員工的技術、知識、才能進行培訓開發 ，可以使人力資本增值，提高員工對企業 的人力資本付出量。 日本的一項研究證明：不同素質的工人對降低 成本的作用大不相同，一般工人的作用是 5%; 受過培訓 10%-15%;受過良好培訓 30%。受過 良好培訓的員工是初始狀態效率的 6倍。 對管理人員進行管理技能培訓，使他們能過激 發下屬的工作熱情，培養員工的忠誠

12、度和獻身 精神，提高士氣和工作滿意度。 企業培訓在國外已經有了 100多年的歷史， 國外的專業培訓機構做過實驗，企業在培 訓中每投入 1元錢將獲得 25元的回報。 一家汽車公司在對員工為期一年的培訓中 共支出 20萬美元，當年節省成本 200萬，第 三年節省 300萬。 有關統計表明，美國生產力的提高中 26%是 由于對員工和管理者進行 HRD所導致。 以上數據來源：徐芳 培訓與開發的理論與技術 三、培訓與開發的分類 按時間期限劃分 ，培訓可以分為長期培訓和短期培訓， 長期培訓一般計劃性較強，有較強的目的性； 按培訓方式 ，又可分為在職培訓和脫產培訓兩種； 按培訓體系 ，可劃分為組織內培訓體系

13、和組織外培訓體 系兩種，內培訓體系包括基礎培訓，適用性培訓，日常 培訓，個別培訓和目標培訓等；組織外的培訓體系如果 按教育機構來劃分，可分為三類： 全日制的大中專院 校和國家承認高等院校 地方政府和行政部門舉辦的教 育培訓機構 社會力量辦學。 按培訓對象劃分 一是決策層人員培訓； 二是管理層人員培訓； 三是技術層人員培訓； 三是操作層人員培訓。 IBM的培訓 IBM會根據新入職員工的不同職屬，將培訓分為兩類：一類是針 對業務支持的員工，主要指行政管理人員；另一類則是對銷售、市場 和服務人員，占公司員工的大多數。比如 IBM公司的銷售人員和系統 工程師要接受為期 12個月的初步培訓，主要采用現場

14、實習和課堂講授 相結合的教學方法。 IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓 的人到銷售第一線去，因為他們認為銷售人員們說些什么、做些什么 以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大；如果準備不 足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。 而經理培訓（ ）是 為一些優秀員工或非常有潛力的員工提供的，也分為兩類：一類是為 即將升為經理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓；另一類則 是為員工升為經理之后提供的，是全球統一的，為期一年，主要采用 的培訓手段，同時也會為參加這類培訓的經理 各自指定一些輔導員（即）來輔導學習。 在線學習已成為 IBM員工學習的一種重要趨勢。 IBM在全球

15、有所 網絡學校，稱 ，其中有 2000多種課程， 全球范圍內的員工都可利用這所網絡學校進行有計劃的學習。公司還 在局域網上設有一個技能開發系統，相當于一個自我評估和提高的解 決方案，員工在工作中發現自己的技能需要提升時，就可以申請進行 學習。 日立公司的人才培養體系 日立制作所 1910年由小平浪平創立。小平浪平在久原礦業公司的日立礦業修理工廠 生產了第一臺 5馬力的發動機。從那時起，日立利用自主開發的技術，進行電機生產， 在各個領域發展壯大起來，形成了日立企業集團。據美國 FORTUNE 雜志的排列順 序，日立 1994年度的銷售額已達世界第三位，在電氣產業中占世界第一位。 培養人才的觀念

16、日立公司的經營者認為：一方面，企業由人形成，培養人才，開發智能，是企業經 營的最重要的課題之一，沒有人才的培養，也就沒有企業的發展；另一方面，人的資 質、能力得到經營者恰當的指導時，可以依靠自己的努力獲得提高和進步。日立公司 的人才培養由在崗培訓（ OJT）、脫產培訓（ OFF-JT）和自我教育三方面組成。 人才培養體系 根據教育培養對象的不同，日立公司的人才培養主要分為以下三類： （ 1）經營管理人才培訓。經營管理人才培訓的目的是增強經營管理人員的組織和經營 管理能力，擴展他們的視野。促使年輕一代飛快進入經營管理第一線，培養他們開拓 事業和創業的精神。經營管理人才的脫產培訓主要在日立綜合研修

17、所進行，該所共有 四個培訓中心。培訓根據不同的層次分別進行。主要有：事業部總責任人（廠長）培 訓，每年兩次，每次 16人，時間為 3天。培訓內容為國內外形勢、經營思想。培訓方式 以討論為主。事業所副所長（副廠長）培訓，每年兩次，每次 20人，時間為 10天。培 訓內容為各種管理技術。培訓方式為白天上課，晚上討論。部長培訓，每年 9次，每次 16人，時間 11天。培訓內容為經濟動向、文化素養。培訓方式為白天一半上課，一半 討論，晚上個人研究和小組討論。另有部分特別培訓，以專項業務為主。副總工程師 、主管研究員培訓，每年 1次，每次 16人，時間為 12天。培訓內容為經濟和技術動向、 管理技術、文

18、化素養。課長、主任工程師培訓，每年 44次，每次 20人，時間為 5天。此 外，日立公司還與外單位合作進行各種聯合培訓。 （ 2）專業技術人員培訓。專業技術人員培訓的目的：一是促使專業技術人 員了解企業傳統產品和新產品方面的知識以及技術方面的基礎知識。二是培 養專業技術人員的商品企劃能力、開發能力、生產技術能力、銷售企劃能力 等，擴展視野，提高綜合思維能力。三是促使專業技術人員學習尖端技術， 如極限技術、跨學科技術和系統技術等新領域，以避免產品落伍，失去機遇 。日立所屬的各事業所或工廠都舉辦以本單位專業技術人員為對象的技術培 訓或講座，全公司規模的專業技術人員培訓主要由日立技術研修所、日立茨

19、城工業?？茖W院以及日立京濱工業?？茖W院舉辦。培訓內容也因培訓對象的 層次不同而不同：新進公司的人員（進修員）所接受的是基礎知識和技術的 培訓，主要課程為進修員教育、基礎技術專門講座和各事業所專門技術講座 。骨干技術人員培訓的是第一線技術人員、研究人員所需要的技術，主要課 程有基礎技術專門講座、各事業所專門講座、綜合基礎、技術進修、高技術 專業、技術進修、講演會、研究會、學習會、輪流講讀會、研究發表會和海 外留學等。面向管理職務的培訓內容是技術革命管理，主要課程有講演會、 研究發表會、高技術專業技術進修、管理人員技術進修。 （ 3）生產技能培訓。生產技能培訓以日立所屬各工廠的現場技術人員為對 象

20、，由日立生產技能研修所舉辦。包括管理類培訓和技能類培訓。管理類培 訓的對象為骨干技師、監督者、作業主任和專職人員（監督員、執行員、企 劃員和技術員），培訓的主要內容為管理、監督者研修、管理技法、人際關 系和新技術、系統等。技能類培訓主要是為了提高工程技巧，取得國家或行 業資格。培訓分為上級（高水平）、執行員、技師、企劃員和技術員。培訓 的主要內容為：技能專門研修（以骨于技師為對象，上級和中級培訓），機 械加工、電氣電子、自動機器、機器控制、 OA、半導體制造和焊接。 四、培訓開發專業人員的角色與挑戰 他們做什么 培訓政策的制定者 培訓需求的認定分析者 培訓創造性思維的締造者 培訓目標的制定者

21、培訓課程的開發者 培訓內容的設計者和發展者 培訓管理者和組織者 培訓顧問、建設者 培訓資源的管理者 建立聯系的負責人 培訓質量的評估人 對培訓開發專業人員的基本要求 根據企業的情況，建立培訓制度，并保證制度的實施 培訓 需求 分析 培訓 計劃 制定 培訓 實施 管理 培訓 效果 評估 職業 生涯 管理 培訓開發在人力資源管理體系中的地位作用 培訓職責 制定培訓計劃：分析培訓需求；確定培訓目標；制定培 訓計劃 組織實施培訓：組織師資（內、外）；培訓資料（自編 、 購買）； 培訓方式方法；時間、地點 、 參加人員、現場管理 培訓效果評估：評估方法確定、資料收集、總結報告 培訓后勤保障： 場地、設配

22、、用餐、住宿、交通 培訓開發專業人員的基本角色 管理者 幫助管理當局應付環境變化 、提出應對之策，幫助發展 員工的新思想、新方式 保持對市場和外在環境的高 靈敏度，遇見企業發展趨勢 ，保持常新的思維狀態 為受訓者提供學習內容、 信息、績效反饋和其他幫助 參與課堂教學、群體討論 、監督個人學習計劃 設計、保持、實施培訓計劃 . 及時把握培訓需求，提供滿 足培訓需求的各種課程設置 、計劃目標 分析企業存在的問題，提出 培訓需求，尋找和評價解決 問題的途徑 . 成為培訓方面的權威，解決 企業發展中遇到的培訓問題 ，當好管理參謀 培訓者 設計者 創新者 顧問 維護 變化 對培訓和發展活動進 行計劃、組

23、織、控制 和提高，保證培訓目 標的實現 建立和其他部門的聯 系，檢查培訓效果 有多少從業者 全美大約 20萬人力資源開發專業人員，大多數在 公司供職。 加拿大貝爾公司是加拿大培訓開發先進企業，魁 北克地區的培訓中心在 20世紀 70年代 7名專職培 訓者， 80年代末 54名，為員工提供各種現場與非 現場的培訓機會。公司的培訓中心很成功，可以 向外部出售培訓課程。 美國大公司中 89%在公司層面上配有一名開發總 裁。 培訓開發專業人員面臨的挑戰 人力資源管理外包所帶來的挑戰 人力資源管理外包，是指企業將本來由企業內 部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力 資源管理職能，以委托和代理的形式交給

24、企業 外部的專業機構來完成的一種模式，從而使人 力資源部門的職能和人員能夠得以精簡。 企業的培訓開發對象可性以分為兩個部分：通 用型人才、獨特型人才。 通用型人才借助外部的專業培訓機構來培訓。 外包的具體流程 第一步驟 做培訓外包決定 第四步驟 甄選服務供應商并寄 送項目計劃書 第五步驟 對各服務供應商項目 計劃書進行回復與評 價 第六步驟 選定培訓項目外包供 應商 第二步驟 決定將哪些培訓職能 外包出去 （全部或部分） 第三步驟 起草培訓項目計劃書 內容要求 第七步驟 評審、談判和簽訂合 同 第九步驟 跟蹤監控培訓項目質 量 第八步驟 在公司內就培訓外包 決策進行溝通 1.要求人力資源開發人

25、員掌握人力資源外包的技術和方 法，包括如何進行外包價格的談判，如何簽定外包合 同，如何對外包的效果進行評估，如何在外包過程中 進行監控以確保外包的質量等； 2要求人力資源開發專業人員準確掌握外部專業培訓機 構的情況，包括：各專業培訓機構的培訓內容、課程 體系、課程特點、培訓質量、品牌聲譽等； 3.要求人力資源開發專業人員能夠在對內部培訓需求進 行系統分析的基礎上，結合外部專業結構的特點，進 行外部專業培訓服務的招標和篩選，以確保企業能夠 以最低的成本獲取最能夠滿足企業需要的培訓服務； 4要求人力資源開發專業人員將其精力更多地集中于與 企業核心能力和競爭優勢有關的核心人才和特殊人才 的培訓，把握

26、企業的戰略目標、業務模式、產品與服 務技術等企業的價值創造的主要環節的特點，使企業 內部培訓能夠更為符合企業的特殊要求。 建立學習型組織帶來的挑戰 建立學習型組織要求培訓開發專業人員掌 握學習型組織建設的原理、技術和方法， 從而使現代企業的培訓開發從傳統的個人 學習向團隊學習和組織學習的方向轉變， 從傳統的傳授知識和技能向改變員工的思 維模式的方向轉變。 終生學習需要帶來的挑戰 終生學習貫穿于每位員工的每個職業生 涯時期，這就要求人力資源培訓開發專 業人員必須基于員工的職業生涯不同階 段的需要來分析其培訓需求，從而要求 人力資源開發專業必須為每位員工提供 多樣化、個性化的培訓方案。 信息技術的

27、挑戰 要求企業的人力資源開發專業人員能夠 熟悉和掌握各種信息技術在培訓開發中 的應用，能夠利用信息技術來展開現代 化的培訓，提高培訓的效果。 專業培訓人員承擔的角色與所需能力 分析 /評估角色 研究者 需求分析家 評估者 了解行業知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力。 開發角色 項目設計者 培訓教材開發者 評價者 了解成人教育的特點；具有信息反饋、寫作、應用電子系統和設 定目標的能力。 戰略角色 管理者 市場營銷人員 變革顧問 職業咨詢師 精通職業生涯設計與發展理論、培訓與開發理論；具有一定的經 營理念；管理能力；計算機應用能力 指導教師 /輔助 者角色 了解成人教育原則；具有一定的講

28、授、指導、反饋、應用電子設 備和組織團隊的能力。 行政管理者角色 應用計算機能力；選擇和確定所需設施能力；進行成本 收益分析；項目管理；檔案管理的能力。 培訓開發人員的素質要求 能力要求 心理素質要求 態度要求 q激勵、增強受訓者學習興趣的能 力 q同受訓者、相關部門進行信息、 思想溝通的能力 q掌握受訓者學習進度、學習動向 、學習疑點、難點的能力 q進行理論與實踐相結合，把培訓 內容同企業發展顯示狀況聯系起來 ，生動進行講授的能力 q把握培訓需求、預測企業發展趨 勢，提供培訓建設性意見的能力 q運用多種分析方法，提高受訓者 專業技能的能力 q對企業發展和培訓需求具有 敏銳性 q善于聽取各方意

29、見的包容性 q對實施培訓目標，取得培訓 績效的自信心 q處事不驚，對外界環境變化 的冷靜分析 q與人為善、善于溝通 q對學習者缺點、不足的耐心 q對遭受挫折、打擊的承受力 q對培訓工作要熱情 q有工作責任心 q有主動參與意識 q有珍惜時間、提高效率 的強烈愿望 q有不怕困難、勇挑重擔 的毅力和決心 q有甘為人梯、為學員服 務的胸襟 q有適應各種角色的心理 準備 q有關懷、愛護學員的愛 心 人力資源開發人員的培訓和資格認證 人力資源開發專業人員的培訓 企業人力資源開發專業人員素質的高低關系到培訓 活動的方向和內容，關系到整體人力資源開發工作的質 量，因此對其的教育和培訓就成了企業所有培訓活動的

30、重中之重。 對人力資源開發專業人員的培訓應主要集中在以下 幾方面： 一是有關培訓開發和學習基本理論的培訓。 二是有關培訓與開發的技術和方法的培訓。 三是有關人力資源管理系統知識和技能的培訓。 四是與組織的產品和業務相關的背景知識的培訓。 人力資源開發專業人員的資格認證 現有的人力資源開發專業人員的資格認證主要包括：社會性的統 一的資格認證體系、企業內部的資格認證體系兩大類別。 （ 1）社會性的統一的資格認證 主要存在美國等管理水平較高的西方國家 如：美國人力資源認證協會主持人力資源專業人員證書（ PHR）和人 力資源高級專業人員證書（ SPHR）等。 中國的人保部亦開展相關的人力資源管理師、企

31、業培訓師的資格認證 。 （ 2）企業內部的資格認證 企業內部的資格認證體系往往與該組織內人力資源開發專業人員 的職業生涯通道相聯系。通過認證提升人力資源開發專業人員的素質 提升，并實現對其的開發、激勵。 培訓開發的基礎理論 學習的概念與內容 成人學習理論 培訓環境 學習的概念與內容 學習是指人的能力的一種對持久變化，這種變 化不是自然成長過程的結果，而是與特定的學 習成果有關。 學校學習的知識和技能分為五種：語言信息、 智力技能、認知策略、動作技能、態度。 學習成果 能力描述 舉例 語言信息 陳述、復述或描述大腦中的信息 陳述 xxx理由 智力技能 應用可推廣的概念和規則來解決問題 設計計算機

32、程序 發明新產品 動作技能 精確執行一項體育技能 射擊 態度 選擇個人活動方式 積極 認知策略 管理自己 學習和思考過程 記憶 柯布的學習類型 具體經驗：偏好通過直接經驗進行學習，更加 重視人際關系和感覺而不是理性思考。 抽象概念化：偏好通過用理性術語思考問題進 行學習。 思考性觀察：偏好通過觀察、檢驗不同的觀念 以達到理解來學習 主動試驗：偏好通過實際動手來學習，并且判 斷其使用價值。 成人學習理論 培訓的對象大多屬于成人 成人具有不同于在校學生的特點 他們應該有不同于學生的學習方法 要取得好的培訓效果必需關注成人的特點 和成人學習規律 1928年桑代克 成人學習 ，標志著西方 成人學習理論

33、研究的開始。 諾爾斯的成人教育學思想 諾爾斯（ M.S.Knowles）（ 1913-1997） 成人教育之父 哈佛大學本科 畢業后在美國聯邦全國青年行政部，負責失業青年的 職業訓練 后在基督教青年會擔任成人教育指導員 美國成人教育學會理事長 美國海軍通信官 49年獲芝加哥成人教育碩士學位 60年獲博士學位 先后在波士頓大學、北卡羅大學任教 退休后繼續從事成人教育研究 主要體現在 1970 現代成人教育實踐：成人教育學 與兒童教育學 一書中。 四個基本論點： 1 、隨著個體的不斷成熟，其自我概念將從依賴型人 格向獨立型人格轉化；（教師的主要任務是指導成 人學習者掌握自學方法，逐漸擺脫對教師的依

34、賴。 ） 2 、成人在社會生活中積累的經驗為成人學習提供了 豐富的資源；成人自身的個體經驗就是一種學習資 源；成人的已有經驗與新知識、新經驗的有機結合 使成人的學習更加有效，也更有意義；成人的經驗 有時會形成某種學習定勢而對學習產生消極影響， 經驗的作用并不全是積極的。 3、 成人學習計劃、學習目的、內容、方法 等與其社會角色任務密切相關； 了解不同成人學習者的學習需要勢教育工 作的一項基本要求，圍繞成人學習需要開 展工作； 具有相同學習需要的成人能夠在學習中互 相交流、互相幫助； 4、 隨著個體的不斷成熟，學習目的逐漸從 為將來工作準備知識向直接應用知識轉變 成人學習策略： 自我導向學習 模

35、仿學習 同僚反饋 自我評鑒 參與責任分擔 其特點是： 明確劃分了現代成人教育與普通學校教育的區別 帶有濃厚的人文主義色彩 具有很強的實踐性 缺陷不足： 過分強調成人教育與普通教育之間的差異，忽視了這 二者之間的共性 片面強調教育對個人的適應，忽視了個人對教育的適應 過分強調學生在教學中的作用，忽視了教師的主導作用 成人學習生活情境理論 成人學習生活情境理論是西方成人教育研 究中有代表性的學習理論，這個理論有兩 大理論模式：一是麥克魯斯基的余力理論 ，另一個是諾克斯的熟練理論。 這兩種理論模式從分析成人的社會角色和 責任等生活情境因素入手，探討成人學習 和生活中的生活能力與生活負擔之間的關 系以

36、及現實的生活能力與期望中的生活能 力之間的關系，以此來揭示成人學習的內 在規律。 （一）麥克盧斯的余力理論： 成年期的特點：個體的能量需要與實現需要的可能性之間 尋求平衡的生長變化的綜合時期。 核心論點：生活余力可因能力增加或負擔減少而增加；也 可因負擔增加或能力減少而減少。人們可以通過調整能力 或負擔來改變和控制余力。能力與負擔的比率是影響個體 生活情境的重要因素。當能力與負擔相當時，生活情境是 穩定的；當負擔超出能力，或由于負擔失去控制使負擔超 出能力的傾向難以逆轉時，生活情境講變得十分脆弱，甚 至崩潰。 在影響成人學習的余力因素中，經濟能力是至關重要的條 件。學習動機的強度取決于生活余力

37、的大小，即生活情境 因素決定學習的動力，在某種程度上取決于成人生活責任 的完成。生活情境因素又不是一成不變的，學習者可以通 過主觀努力來調整能力與負擔的關系，提高自身的余力。 （二）諾克斯：熟練理論 成人的學習既是一種內在的、發展變化的過程，又是一種 與外界相連的、事務性的活動。 核心論點是：成人的自身發展以及成熟與期周圍社會環境 因素之間的相互作用，共同促進了成人自我意識的發展， 使其對自身主要社會角色的意義、責任和義務的認識不斷 趨向成熟。這種熟練是一個漸進的變化過程，它既是成人 發展的一種結果，同時又是引導成人發展的目標。成人的 社會角色以及周圍環境因素的作用要求成人必須努力縮小 現有熟

38、練水平與預期熟練水平之間的差距。當個體由低一 級熟練發展到高一級熟練之后，其自身的角色及社會環境 又會產生更高水平的熟練要求，個體必須繼續做出新的努 力去實現新的熟練。這種為實現高一級熟練而不斷努力、 不斷提高自身能力的要求就是成人參加學習的動力。 生活情境理論的基本特點： 1 都將成人的學習活動置于所謂的生活情境中來進行考察 2 生活能力和熟練 都是用來描述成人生活價值和應付社會 生活的能力的概念。在生活情境因素影響下成人現實的自 我價值與其預期的自我價值之間存在差距，進而論述了成 人的學習動機正是來自成人力圖消除這些差距的強烈需要 。 生活情境理論的缺點： 1 這個理論還是一個框架，其理論

39、的建立更多的是一種推 論，缺乏豐富具體的研究成果 2 生活情境理論雖然把學習動機視為一種成長動機，但在 學習動機形成問題上，片面強調了外部因素的作用，忽視 了成人自身的激勵作用 3 把成人參加學習的目的唯一地歸納為提高自我價值，忽 視或否認了成人學習多目的的特點。 成人學習理論對培訓的啟示 自我概念 相互啟發與合作指導 經驗 將受訓者的經驗作為范例和應用材料 準備 根據受訓者的興趣和能力進行開發指導 時間角度 立即應用培訓內容 學習定位 以問題為中心而不是以培訓主體為 中心 培訓開發的管理 培訓需求分析 培訓計劃制定 培訓組織實施 培訓效果評估 培訓開發流程 確定培訓需求 制定培訓計劃 培訓組

40、織實施 培訓效果評估 培訓開發系統運作流程圖 培訓需求分析 為什么培訓（ WHY） 培訓什么（ WHAT） 培訓誰（ WHOM） 培訓準備 誰培訓（ WHO） 在哪里培訓（ WHERE） 培訓時間（ WHEN） 根據培訓 標準衡量 和比較 培訓效果 確定培訓目標 制定培訓計劃 確定評估標準 培訓實施 （ HOW） 過程控制 結果反饋 培訓需求分析與 培訓計劃制定 培訓組織實施與 過程監控 培訓效果評估 與反饋 一、培訓開發需求分析 培訓開發需求分析的含義：通過收集組織 及其成員現有績效的有關信息，確定現有 績效水平與應有績效水平的差距 , 從而進 一步找出組織及其成員在知識、技術和能 力方面的

41、問題 , 為培訓活動提供依據。 目的：要通過培訓需求分析確定培訓的必 要性，培訓的內容，培訓的對象，以及采 用什么方法進行培訓。 培訓需求分析模型 資料來源：雷蒙德 .A. 諾伊： 雇員培訓與開發 ，第 43頁，中國人民大學出 版社 2001 培訓 需求分析模型 培訓需求的原因 法規、制度 基本技能欠缺 工作業績差 新技術的應用 客戶要求 新產品 高績效標準 新的工作 需求評估的結果 是否需要培訓 在哪些方面需 要培訓 誰接受培訓 受訓者要學什 么 培訓類型、次數 評估內容有哪些 組織 分析 任務 分析 人員 分析 培訓需求分析的類型 培訓需求的層次分析 1. 組織層次的分析 2. 工作崗位層

42、次分析 3. 員工個人層次分析 培訓需求對象分析 1. 新員工培訓需求分析2. 在職員工培訓需求分析 培訓需求的階段分析 1. 目前培訓需求分析2. 未來培訓需求分析 培訓需求的層次分析 組織分析 工作與 任務分析 人員與 績效分析 應該做到 什么？ 實際做到 什么？ 工 作 說 明 任職 資格 要求 績效 考核 結果 職業 發展 計劃 組織分析 v組織分析：是通過對組織的戰略目標、資源環境等因素 進行分析，以確定組織需要的專長與技能，培訓可以利 用的資源 ，確定培訓方向。 決定組織中哪里需要培訓 戰略層面 使命：公司存在的原因（服務的客戶是誰、公 司是干什么的、客戶從公司得到什么價值） 價值

43、： 目標 工作 (任務 )分析 v根據企業各部門職能及工作目標來確定完成該崗位工 作對員工知識、技能和其他方面的要求，從而確定培 訓內容的基本范圍。 決定培訓內容應該是什么 人員分析 v對員工的工作能力、工作態度和工作業績等，進行 比較分析，以確定企業組織成員在各自的工作崗位 上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業培訓的需 求結構。 v著重于分析員工個人素質能力與崗位的匹配程度 決定誰應該接受培訓 摩托羅拉的培訓需求分析： 在摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主 要職責是與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組 織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可

44、以通過培訓解決的，并以此確 定組織的培訓需求，并提供組織發展的咨詢和培訓方案。之后，他們將與各 事業部的各級領導合作，制定學員的培訓計劃。培訓需求分析經常采用的模 型是： 理想狀態與實際的情況差距 通過該模型，能夠找出事業部真正想要解決的實際問題，即找出這個 “差 距 ”。再通過對該 “差距 ”的進一步分析，確定哪些 “差距 ”是培訓所應解決的問題 ，哪些 “差距 ”是培訓所解決不了的。比如，某事業部明年的戰略是要申請通過 ISO9000質量系統認證，那么客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作， 對該事業部質量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態來看，通 過 ISO9000系統認證的相

45、關人員都應該具有該方面的知識和經驗，熟知該系 統認證的過程；然后對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分 析，確定他們現有的水平；這理想與現實之間的差距就是該事業部當前或認 證前所要急需解決的問題。依據這個 “差距 ”，制定出相關的培訓方案。 依據這個模型，摩托羅拉大學客戶代表部還根據事業部的發展目標和任務 ，分別對其事業部的各部門專業乃至員工個人的培訓需求作出分析，并依 據找出的 “差距 ”，分別制定相應的培訓方案與培訓課程。 依據對員工個人工作及職業發展的需求分析，在組織發展部的協助下，制 定出員工個人的職業發展計劃，包括個人教育培訓計劃 (1DP)。應該說，培訓 需求分析是整個教

46、育培訓系統的基礎，也是最為關鍵的環節。沒有準確的需 求分析，就沒有讓 “顧客完全滿意 ”的培訓方案與課程。培訓需求分析后，客戶 代表部基于需求分析的結果為各事業部作出一年的培訓計劃。 任務 績效分析步驟 確認績效偏差 認定是 “ 能不能 ” 或 “ 肯不肯 ” 的問題： 知道該做些什么嗎？ 如果肯做的話，能做嗎？ 如果能做的話，肯盡心去做嗎？ 不能做 不肯做 激勵員工確定標準 培訓 離職或解雇 中高層管理者及培訓主管在培訓需求評估中關注的重點 高 層 管理者 中 層 管理者 培 訓 主管 組織 分析 人 員 分析 任 務 分析 培 訓對實現 我 們 的 經營 目 標 重要 嗎 ？ 培 訓 將會

47、如何支持 戰 略目 標 的 實現 ？ 哪些 職 能部 門 和 經營單 位需要培 訓 ？ 公司具 備 一定知 識 、技 術 、能力 、可參與市 場競 爭的雇 員 嗎 ？ 我愿意花 錢 搞培 訓嗎 ？ 要花多少 錢 ？ 哪些人需要接受培 訓 ？ 經 理？ 專業 人 員 還 是一 線 雇 員 ？ 在哪些工作 領 域 內培 訓 可以有效 地提高 產 品 質 量 或客 戶 服 務 水平 ？ 我有 資 金來 購買 培 訓產 品和服 務嗎 ？ 經 理 們 會支持培 訓 嗎 ？ 我怎 樣 確定出需要培 訓 的雇 員 ？ 哪些任 務 需要培 訓 ？ 該 任 務 需要具 備 哪 些知 識 、技能或其他 特點？ 培

48、訓需求的對象分析 新員工培訓需求分析 ：新員工的培訓需求主要產 生于對企業文化、企業制度不了解而不能融入企 業，或是對企業工作崗位的不熟悉而不能勝任新 工作。對于新員工的培訓需求分析，特別是對于 企業低層次工作的新員工的培訓需求，通常使用 任務分析法來確定其在工作中需要的各種技能； 在職員工培訓需求分析 ：由于新技術在生產過程 中的應用、在職員工的技能不能滿足工作需要等 方面的原因而產生培訓需求，通常采用績效分析 法評估在職員工的培訓需求。 培訓需求的階段分析 目前培訓需求分析 ：針對企業目前存在的不足和 問題而提出的培訓需求，主要是分析企業現階段 的生產經營目標、生產經營目標實現狀況、未能

49、實現的生產任務、企業運行中存在的問題等方面 ，找出這些問題產生的原因，并確認培訓是解決 問題的有效途徑； 未來培訓需求分析 ：這類培訓需求主要是為滿足 企業未來發展過程中的需要而提出培訓的需求。 采用前瞻性培訓需求法，預測企業未來工作變化 、職工調動情況、新工作職位對員工的要求以及 員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。 培訓需求評估技術的優缺點 技 術 優 點 缺點 觀 察法 調查問 卷 閱讀 技 術 手冊和 記錄 訪問專門項 目 專 家 得到有關工作 環 境的 資 料 將 評 估活 動對 工作的干 擾 降 至最低 費 用低廉 可從大量人 員 那里搜集信息 易于 對 數據 資 料 進 行 歸納

50、 總結 有關工作程序的理想信息來 源 目的性 強 獲 取新工作所包含的任 務 信 息 利于 發現 培 訓 需求的具體 問 題 ， 問題 的原因及解決 辦 法 需要水平高的 觀 察者 雇 員 的行 為 方式有可能因被 觀 察而受到影響 時間長 回收率可能會很低，有些答 案不符合要求 不 夠 具體 你可能不了解技 術術語 材料可能已 經過時 費時 分析 難 度大 需要水平高的 訪問 者 討論與評價：一份培訓需求調查報告 引言 第一章 培訓需求調查概況 1.1 調查問卷及調查對象 1.2 調查問卷結構與內容 1.3 調查問卷的發放與回收 第二章 培訓需求調查統計結果及分析 2.1 培訓意愿及現狀調查

51、統計分析 2.2 培訓需求項目調查統計分析 2.3 培訓的意見及建議 第三章 2009年度培訓計劃 3.1 2008年度培訓待改善事項 3.2 2009年度培訓重點規劃項目 3.3 2009年年度培訓總計劃 結束語 引言： 對 2008年度的培訓工作進行評估是指定 2009年度培訓計 劃的一項前提工作，只有對現有工作進行了較為全面的評 估，才能發現現有工作中存在問題，才能為在以后的工作 中逐步改善提供了可能性和方向。 2008年 11月中下旬，人力資源部在全公司范圍內進行了 2009年年度培訓需求調查。該培訓需求調查主要包括兩個 部分 培訓需求調查表紙質檔 和 培訓需求調查表 郵件檔 ，對公司

52、的培訓現狀和培訓需求進行了調查，現 將相關調查結果分析整理報告如下： 第一章 培訓需求調查概況 1.1 調查問卷及調查對象 為了有效的提高調查的針對性及可信度，特設置了 培訓需求調查表紙質檔 和兩 個不同的版本，其中 培訓需求調查表郵件檔 還對經理級調查內容和主管 /職員級 調查內做了區分，欲多方位、多渠道的獲取相應層級的培訓需求和信息，經過數據整 理分析，基本能反應客觀事實和大部分同事對培訓工作的評價和期望。 1.2 調查問卷結構與內容 調查問卷結構分為三個部分，第一部分為培訓意愿調查，在于了解調查對象的培訓意 愿及對 2008年度培訓工作的評價；第二部分為調查的重點，涵蓋了五個小模塊分別是

53、 ： A、聚成公司在線商學院課程調研、 B、聚成公司 2009年度公開課目錄、 C、冠卓公 司 2009年度公開課目錄、 D、在職學歷教育、 E、英語、計算機專項培訓。第三部分為 對培訓的意見和建議。 1.3 調查問卷的發放與回收 人力資源部共發放紙質檔調查問卷 125份，回收 103份，回收率 82.4%；郵件檔調查問 卷發放 274份，回收 165份，回收率 60.22%；其中回收率 100%的部門有采購部、行政 部、 IT部門、審計部和人力資源部，另外倉務部、五金部、財務部回收率均在 80%以上 ；總體回收率 67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建議。 更多精彩內容請登陸： htt

54、p:/ HR369人力資源網，全國最大的人力資 源管理交流平臺！ 培訓需求分析報告主要內容 1. 需求分析實施背景 2. 需求分析調查的目的 3. 概述實施的方法和過程 4. 闡明分析結果 5. 解釋和評論分析結果 6. 附加相關統計或原始資料 7. 報告提要（可以放在報告的前面） 如何制定培訓計劃 培訓目標 培訓誰（對象） 培訓什么（內容） 在什么時間 由誰來培訓 用什么方法 在什么地點 由公司人力資源部按期發放 員工培訓需求調查 表 ，員工根據自身的培訓需求提出申請，上報 給部門負責人。 部門負責人根據本部門的實際情況，并運用上述 三種方法制定本部門的培訓計劃，上報給人力資 源部。 人力資

55、源部根據各部門上報的情況，結合當年培 訓評估確定的相應的培訓需求，進行下一年度培 訓需求分析，作為制訂培訓計劃的基礎。 制定分類培訓辦法 思路： 根據不同職位類型員工的能力提高需要設計培訓 內容； 根據不同的培訓內容采取有針對性的培訓方法。 高層經營管理者 需要提升的能力：戰略決策能力、對宏觀經濟 環境的把握能力、對行業前景的認知和預測能 力、思維能力、領導能力等。 培訓主要內容： 與經營決策相關的政策、法規 財務方面的相關知識（包括對財務報表的熟 識、對投資預算的審核等等） 思維能力和領導能力訓練 適用的培訓方法：定期的講座、專家座談、出 國考察、高級研修班等 各類專業技術人員（包括管理專業

56、人員 ） 需要提升的能力：業務能力與相關技能、協調配合能 力、學習能力等 -培訓的主要內容： 對業務知識和技能的深度把握和靈活運用 團隊合作訓練 職業道德培訓 企業文化宣講 -適用的培訓方法： 在職培訓與開發 短期專題培訓班 脫產專業培訓 崗位輪換 操作類與服務類人員 需要提升的能力：技能嫻熟性、對組織的忠誠 度、工作態度的改善等 培訓的主要內容： 操作技術培訓 職業道德與職業責任感培訓 公關、禮儀培訓（針對服務類人員） 適用的培訓方法： 在職培訓 操作規范培訓課 勞動紀律宣講班 培訓內容 崗位技能培訓 包括崗位職責、工藝規范、操作規程 的培訓，使員工掌握完成本職工作所 必備的技能。 員工知識

57、培訓 包括本專業和相關專業新知識的培訓 ，使員工具備完成本職工作所必需的 基本知識和迎接挑戰所需的新知識。 員工態度培訓 包括心理學、人際關系學、社會學、 價值觀的培訓，建立公司與員工之間 的相互信任，使員工具有自我實現的 需求。 索愛的培訓： 在索愛接受培訓的員工不是以 “新老 ”來劃分，而是以崗位職務來劃分為治理人員和 專業人員。專業人員又分為兩類：技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前 、售后工程師以及研發工程師。職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職 員。索愛也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然，這些員工中有 “新手 ”也有 “ 老手 ”。但培訓不以這個標準來劃分。

58、 了解別人的工作 索愛的培訓更多在于治理技能方面而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概 分為三四個層次 最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，并非技術培 訓。而是部分工種的統一培訓。這類培訓主要培養員工的學習能力?；炯寄芘嘤杻?容包括溝通能力、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面?；局R不僅僅 限于工作范疇。而且還包括商業經營的基礎內容。例如：在有些公司，技術人員無須 了解財務和企業運作方面的知識。而在索愛，每個接受基本技能培訓的員工都有這門 課程的學習。在索愛看來，技術人員也得知道 “公司的錢從哪里來 ”。當然，財務人員也 有必要知道 “和 ”。索愛要求員工知識的全面性，

59、目的在于其對工作流程的 了解和對他人工作的支持。 了解別人眼中的 “我 ” 索愛的基本技能培訓適用于全體員工。在此基礎上是提高專業能力的專業培訓。 在專業培訓上面是領導能力的培訓。當然，這二者之間會有一些涵蓋。領導能力的培 訓目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業文化并使公司的戰略決策能夠有 效得到傳達。二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之 “匹配 ”的領導風格和領導藝術 ，從而揚長避短提高領導能力。 大多時候這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方 式。索愛有一個課程叫 “自我了解 ”。英語原文為 “Understanding of yourself”。就是為這

60、 個培訓思想而設立的。每個學員在參加之前都要做一個度的調查。評估目的是 要發現 “別人怎么看他 ”而不是 “他真正怎么樣 ”。他的素質可能是，但別人看他可能是 ，他就需要了解這個情況。接受培訓的學員僅僅對自己了解是不夠的，更重要的是 了解別人眼中自己究竟是怎么樣的。兩者之間經常會有誤差。這種誤差對某些學員來 說甚至很大。如何避免這種誤差造成的工作障礙則是這類評估的最終目的。 選擇適當的培訓方法 常見的一些培訓方法：課堂講授、錄像觀 摩、專題講座、角色扮演、案例研究、運 用光盤閱讀器的計算機化培訓、 游戲、運 用內部網絡的計算機化培訓、探險學習法 、現實虛擬等； 調查結果顯示，課堂講授以及觀摩錄

61、像帶 是使用頻率最高的兩種方法。 適合知識類培訓的直接傳授培訓方式 直接傳授培訓方式是指培訓者直接通過一 定的途徑向培訓對象發送培訓中的信息。 這種方法的主要特征就是信息交流的 單向 性 和培訓對象的 被動性 。 如課堂講授、專題講座 課堂講授法 教師按照準備好的講稿系統地向受訓者傳授知識， 它是最基本的培訓方法。有灌輸式講授、啟發式講 授、畫龍點睛講授三種方式。講課教師是講授法成 敗的關鍵。 【 優點 】 -有利于受訓者系統地接受新知識 -容易掌握和控制學習的進度 -可以同時對許多人進行培訓 【 缺點 】 -講授內容具有強制性 -學習效果易受培訓師講授的水平影響 -只是培訓師講授，沒有反饋

62、-受訓者之間不能討論，不利于促進理解 -學過的知識不易被鞏固 專題講座法：在形式上和課堂教學法基本 相同，但在內容上有所差異。是針對某一 個專題知識，一般只安排一次培訓。適用 范圍： 管理人員或技術人員 研討法，既在老師的引導下，學員圍繞某 一個或幾個主題進行交流，相互啟發的培 訓方法，主要有集體討論、分組討論、對 立式討論 以掌握技能為目的的實踐性培訓法 實踐法是通過讓學員在實際工作崗位或真 實的工作環境中，親身操作、體驗，掌握 工作所需的知識、技能的培訓方法，在員 工培訓中應用 最為普遍 。 主要包括個別指導、行為示范、工作輪換 等。 個別指導：傳統的師傅帶徒弟的培訓方法。 這種方法是由一

63、位有經驗的工人或直接主管 人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。可用 于基層生產工人或各級管理人員。 行為示范：主要運用于操作類、技能類的培 訓，比如車工、鉚工、美容師、廚師等。 工作輪換：見案例 適合綜合性能力提高和開發的參與式 培訓 參與式培訓法是調動培訓對象積極性，讓 其在培訓者與培訓對象雙方互動中學習的 方法。 如案例分析、角色扮演、頭腦風暴、拓展 訓練等。 選擇學員和教師 除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經 過適當的挑選。因為培訓要花錢，這筆錢 應當用在有一定潛力的人員身上。也就是 說學員的可塑性。這樣就可以做到投資省 、見效快； 培訓教師選擇，可以來自公司內部的資深 員工和管理者，也可以從公司外部聘請有 關專家。 內部誰來培訓？ 是否有這樣的人？ 所花的準備時間與耽誤的自身工作孰輕孰 重？ 是否具有培訓工作的經驗？ 技能問題？ 信譽問題（學員會把他當專家接受嗎）？ 提供培訓的外部服務機構 v 管理顧問 v 管理咨詢公司 v 管理學院 v 培訓公司 供應商選擇時需要注意的問題