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1、超優勢競爭與四個競爭領域,超優勢競爭概述超優勢競爭與四個競爭領域成本與品質優勢時機與專業知識優勢碉堡與進入障礙優勢雄厚的資本優勢新的分析工具,超優勢競爭概述,在超優勢競爭的時代中，效率最高的公司會積極地破壞現狀、瓦解現有的優勢，從一個暫時優勢迅速轉移至另一個暫時優勢。固守過去的優勢和試圖延緩變革的進行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個競爭激烈的環境里，企業除了迎接超優勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業奉為圭臬的傳統優勢法則，在不斷擴大、激蕩的超優勢競爭下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個出局的可能就是你！,超優勢競爭概述,傳統優勢企業面臨的挑戰：無所不在的超優勢競爭超優勢競爭與四個競爭
2、領域超優勢競爭觀念的源起應對超優勢競爭的新策略工具競爭優勢的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態競爭優勢競爭大勢：擴展階梯和超優勢競爭超優勢競爭的新規則：新七S,超優勢競爭概述,1、傳統優勢企業面臨的挑戰：無所不在的超優勢競爭,超優勢競爭源于全球各企業間的策略運作超優勢競爭的四個基礎：價格品質的定位競爭創造新專業知識和建立先驅者優勢的競爭既有產品或地理性市場的攻防競爭以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯盟的競爭“競爭會趨向白熱化。以前我說1980年代會是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當時我或許低估了它的激烈程度?！?GECEOJackWelch價格、品質競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽
3、車、食品等；時機、專業知識競爭越來越頻繁：如產品生命周期縮短等；信息時代使得“進入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對手以計謀打倒。,超優勢競爭概述,2、超優勢競爭與四個競爭領域,超優勢競爭的四個競爭領域：成本和品質的競爭時機和專業知識的競爭建立和摧毀碉堡的競爭累積和削減雄厚資本的競爭,超優勢競爭概述,3、超優勢競爭觀念的源起,管理實踐的需要：企業主管們的關注與實踐多學派、多種管理理論的整合策略研究學者和思想家的貢獻多種管理理論的啟迪,超優勢競爭概述,4、應對超優勢競爭的新策略工具,四領域分析與四透鏡分析：找出企業在每個領域中的地位，并衡量單一策略行動對每個領域的影響的方法。新七S分析：
4、以重新啟動每個領域的循環或變換到新的領域的方式，來改變企業在每個領域的定位，及破壞權利平衡的方法。新七S分析可以解析整個產業或競爭對手，找出自己面對超優勢競爭者挑戰的優勢和弱勢。,超優勢競爭概述,5、競爭優勢的舊式思考法與新式思考法,超優勢競爭概述,6、失敗的靜態競爭優勢,動態策略互動策略是相對的四個競爭領域的趨勢成本和品質領域的趨勢時機和專業知識領域的趨勢碉堡領域的趨勢雄厚資本領域的趨勢,超優勢競爭概述,7、競爭大勢：擴展階梯和超優勢競爭,兩種擴展類型：在各領域內的擴展跨越不同領域,超優勢競爭概述,7、競爭大勢：擴展階梯和超優勢競爭,超優勢競爭：朝永遠也無法達到的完全競爭之境界發展,超優勢競
5、爭概述,8、超優勢競爭的新規則：新七S,搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S架構（競爭優勢來自于企業就其關鍵的組織特性予以適當的搭配，并運用這些特性來達成一個目標或使命。）結構（Structure）策略（Strategy）系統（System）風格（Style）技術（Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標（Superordinategoals）新七S更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預測（StrategicSoothsaying）速度的定位（positioningforSpeed）出其不意的定位（positioningforSurprise）改
6、變競爭的規則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意圖（SignalingStrategicintent）同時和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）,超優勢競爭與四個競爭領域,成本與品質優勢時機與專業知識優勢碉堡與進入障礙優勢雄厚的資本優勢,成本與品質優勢,傳統的成本品質優勢理論傳統的成本品質優勢理論傳統的成本品質優勢理論的缺失動態的理論動態策略互動與擴展階梯第一個動態策略互動：價格戰第二個動態策略互動：品質與價格的位置第三個動態策略互動：中間之道第四個動態策略互動：全面出擊第五個動態策略互動：側
7、面攻擊和開辟利基第六個動態策略互動：朝最終價值趨近第七個動態策略互動：重新啟動競爭循環超越成本與品質：產品的位置優勢無法持久擴展到下一個競爭領域,成本與品質優勢,1、傳統的成本品質優勢理論,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（1）：價格戰,傾力出擊的戰爭：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和Tylenol的止痛藥之戰）限制產能隱蔽式的價格戰偽裝價格戰虛幻價格戰價格戰的風險殘酷損失巨大,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（2）：品質和價格的位置,差異化廠商改進產品價值,低成本制造商改進產品價值,區隔重疊,區隔內的競爭,總體性演進：一般性戰略,成本與品質優勢,2、動態策略
8、互動與擴展階梯（3）：中間之道,處在中間,卡在中間,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（4）：全面出擊,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（5）：側面攻擊和開辟利基,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（6）：朝最終價值趨近,成本與品質優勢,2、動態策略互動與擴展階梯（7）：重新啟動競爭循環,改變競爭的走勢*重新定義客戶的認知品質從產品轉變為服務個體行銷,成本與品質優勢,3、超越成本與品質：產品的位置優勢無法持久,成本與品質優勢,4、擴展到下一個競爭領域,成本與品質的一系列動態策略互動最后會把產業推向完全競爭。在完全競爭的環境里，每個價格品質點上的所有企業都提供類似的產品
9、組合，所以產品的特性和價格都不再是優勢。為了逃離這個在價格和品質上激烈競爭的領域，公司會用創新的戰略，進入尚未展開的新的市場。因此，超優勢競爭的企業必須妥善安排以回避完全競爭，可采取的方法有以下三種：以超越競爭對手的速度爬上擴展階梯，讓其它競爭對手無法趕上其領先的品質與價格；以其它競爭對手尚未用來競爭的方法賦予品質新的定義，重新啟動擴展階梯；轉移到第二個領域的競爭，即時機和專業知識的競爭。,時機與專業知識優勢,時機與專業知識優勢的傳統理論無形資產的限制和策略位置資源理論競爭優勢的啟示以時機為基礎的策略與動態策略互動第一個動態策略互動：奪取先驅者優勢第二個動態策略互動：后進者的模仿和改良第三個動
10、態策略互動：建立模仿障礙第四個動態策略互動：克服障礙第五個動態策略互動：轉變或大幅躍進第六個動態策略互動：往下游進行垂直整合時機和專業知識優勢均無法持久擴展到下一個競爭領域,時機與專業知識優勢,1、時機與專業知識優勢的傳統理論,無形資產的限制和策略位置革命式和漸進式發展新的專業知識革命性躍進的資源投資資源理論競爭優勢的啟示以專業知識建立核心能力監控無形資產的價值,佳能的核心能力,經濟價值由三個策略因素決定：利差、成長與為期,經濟價值的因素,皇冠可樂與沛普博士的比較,定義（1）業主權益報酬率是用扣除優先股股息后的凈收入除以一般股的業主權益。（2）凈資產報酬率（）是完稅后、扣除股權之前的盈利除以凈
11、資產。（3）銷售報酬率是完稅后、扣除股權之前的盈利除以銷售額。*只有營運攤付額*以五年加權平均績效為基礎所求得的值。,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動：（1）奪取先驅者優勢,奪取先驅者優勢還擊時差：在第二家廠商抵達市場之前的確時間內先驅者以暫時的獨占者的身份獲得高額利潤規模經濟：在后進者抵達之前，先驅者有時間達成規模經濟聲譽與轉換成本：先驅者可以先建立起客戶的品牌忠誠度廣告和銷售管道的擁擠：等后進者抵達之時，可能很難找到井然有序的廣告空間和銷售網絡用戶群的效應：有些產品的價值會隨用戶數目的增多而提高，如電話生產者學習：比競爭對手更早走過生產和技術的經驗曲線先占據稀有的資
12、產：先驅者可選擇獨特的天然資源、高價值土地或展示空間先驅者必須要發展的特殊專業知識創新能力客戶知識打入市場的能力彈性的制造能力,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動：（2）后進者的模仿和改良,后進者的模仿與改良：專利制度、主導市場的設計規范和互補性資產另類的后進者戰略純模仿增加特性簡化側面進攻重新定義產品加深產品印象相容產品,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動：（3）建立模仿障礙,嚇阻式定價秘密資訊規模經濟合約關系報復的威脅專利產品群轉換成本限制性授權,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動：（4）克服障礙,嚇阻式定價：后進者若有充分
13、的資源，就可以追平先驅者的價格秘密資訊：將先驅者的員工挖過來或是分解先驅者的產品規模經濟：就產品加以改良，并能以較高的價格進入市場合約關系：找到或發展出新的供應商和新的產品銷售通路報復的威脅：時常出現的威脅回喪失其可信度與信譽專利：研究表明，專利只會讓模仿者的費用增加20%，而且60%獲得專利的成功創新，在四年內就遭人模仿產品群：透過垂直整合或合資企業轉換成本：透過廣告、折扣和顯示后進者較好的直接比較限制性授權：充實自己的科技背景來復制先驅者的產品或推出下一代產品還擊時差：透過內部制程改良、科技的持續提升來改進因內部限制所造成的還擊時差,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動
14、：（5）轉變或大幅度躍進,資源的轉變大幅度躍進戰略：建立新資源,先驅者與后進者角逐領導地位的示意圖,時機與專業知識優勢,2、以時機為基礎的策略與動態策略互動：（6）往下游進行垂直整合,如果先驅者因為代價昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進或是轉變時，有時侯就會往下游發展，提供客戶較高的價值以及更多的產品種類。這個戰略行動和大幅度躍進戰略一樣，等模仿者復制了這些新資源之后，新的競爭循環就會隨之而起。面對這樣的行動，競爭對手典型的動作就是購并或建立類似的下游機構。由于轉變策略和往下游的垂直整合行動會綁死公司的資源，因此，企業應該要以滿足其核心事業的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰
15、略。只是有些時候，競爭的演進讓核心事業的機會變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動的共同錯誤。,時機與專業知識優勢,3、時機與專業知識優勢均無法持久,時機與專業知識競爭的循環,時機與專業知識優勢,4、擴展到下一個競爭領域,雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進的行為，超優勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅者的地盤內從事銷售和生產的能力。先驅者可能讓后進者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產品。只要后進者進不了先驅者的主要市場，就不會對先驅
16、者構成威脅，先驅者就能擁有保護周密的碉堡。已經站穩腳跟的公司可能會劃定區域防止競爭對手的進入，把對手阻絕在市場之外。這就導出下一個領域的競爭：建立進入障礙和地盤爭奪戰。,碉堡與進入障礙優勢,限制競爭對手碉堡與進入障礙優勢的傳統理論成本品質優勢理論的啟示碉堡的動態理論：地盤爭奪戰與突破進入障礙障礙逐一失守第一個動態策略互動：設立障礙以建立碉堡第二個動態策略互動：進攻競爭對手的碉堡第三個動態策略互動：既占廠商的短期反攻第四個動態策略互動：既占廠商為時已晚的行動第五個動態策略互動：克服障礙第六個動態策略互動：長期的反擊第七個動態策略互動：后知后覺者與既占廠商的回應行動第八個動態策略互動：暗潮洶涌的均
17、勢碉堡與進入障礙優勢無法持久擴展到下一個競爭領域,碉堡與進入障礙優勢,1、限制競爭對手,限制競爭對手的優勢競爭對手間的秘密合作左右買者的力量左右潛在的進入者和替代產品的力量碉堡與進入障礙優勢的傳統理論波特歸納出六個可以用來建立碉堡的主要進入障礙，分別是規模經濟、差異化的產品、資金需求、轉換成本、銷售管道的取得、規模以外的成本劣勢，以及政府政策。成本品質優勢理論的啟示波特以限制競爭可以提高獲利這個理論為依據，主張影響公司獲利的因素五個：新進入者的威脅、產業中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數目可以提高獲利，因為這樣能降低產業中競爭對手間的敵對程度、買方
18、左右企業的力量、供應商左右企業的力量，以及潛在進入者以類似的或替代產品所造成的威脅。,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：障礙逐一失守,規模經濟：新進者利用自家地盤內的大型工廠出口，善用自己的規模經濟產品的差異化：直接模仿或創造差異或更高的認知品質等資金投資：形成雄厚的資本轉換成本：降低嘗試新產品的風險，如免費提供樣品或改進產品設計等銷售管道的取得：買下銷售網絡規模以外的成本劣勢：運用成本優勢和制程創新政府政策：尋求政府的幫助購并：企業常采用并購或聯盟來克服產品與市場、地理上的進入障礙,障礙逐一失守,針對293位企業經理人所做的研究發現，只有半數多的企業經理人表示，
19、他們經常運用一種或多種進入障礙來阻止競爭對手。其主要原因有競爭激烈、產品線成長、或是阻止策略的費用過高。而根據研究人員針對波特的進入障礙的效果如何，向49家公司當中的137位主管所做的另一項調查發現，他們的回答是只有成本優勢才算得上是有效的障礙。新進入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進入障礙，不同的受訪者也有差異相當大的評價。因此，單一個進入障礙無法阻擋所有的潛在進入者。這種認知在產業市場和消費品市場都一樣。針對247個制造業所做的抽樣研究發現，并非只有大型的國外企業才能摧毀進入障礙，創意獨具的小型公司在回避和克服進入障礙上也有斐然的成績。小型公
20、司可運用產品創新和“彈性專門化”等策略，進入它們在規模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。并非每一個潛在進入者都有摧毀進入障礙的能力。事實上，進入障礙可以組織大部分的進入者，但是必須要能阻擋所有的進入者，才算有效。只要一個超優勢競爭的進入者有突破障礙的能力，進入障礙就會全盤瓦解，而且這種可能性相當高。此外，只要技術的轉變或出現其它的斷層，降低進入障礙的難度，那么即使只是暫時的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非?？赡芾眠@個“策略窗戶”來突破障礙。,三個產業的新廠商利用重要技術斷層的情形,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（1）設立障礙以興建碉堡,對客戶的了解客戶對地
21、區品牌的忠誠度近距離運作的低成本阻止國外企業進入的政府障礙控制當地的銷售系統地方的風俗所在國獨特因素的優勢控制本土市場的占有率,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（2）進攻競爭對手的碉堡,盡可能避免或拖延報復的行動運用適當的資源集中全力于一點先攻擊弱點減低失敗的風險保護自家基地,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（3）既占廠商的短期反攻,案例一：強勢的既占廠商靜觀其變迅雷不及掩耳的價格戰新產品案例二：弱勢的既占廠商建立新的障礙并改變游戲的規則象征性地抵抗一下退步任其進入，棄守放任與姑息,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰
22、與突破進入障礙：（4）既占廠商為時以晚的行動,既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護自己的地盤的話，最后會落到為防御自己而戰的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護好自己的地盤，會讓進入者的數目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑。既占廠商會運用自家庭院的優勢和源自進入障礙的優勢來反擊，但它們往往只是將進入者牽制在灘頭陣地上，只有少數才會將進入者完全趕出市場外。所采取的反擊的方式，可能會有價格戰、推出新產品、鞏固客戶忠誠度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進入障礙優勢的各種活動。,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（5）克服障礙,進入者若不能用游擊戰來回避障礙，
23、或是遇到報復性的反攻，出現新的障礙，就必須以不會耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現階段的進入者都無法突破防衛碉堡的障礙，最后總會出現一個進入者，帶著適當的資源打進碉堡中的市場。這種情況一旦發生之后，既占廠商的弱點往往會造成更大的問題。進入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進入者。,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（6）長期的反攻,守勢修墻：除去新進者所覬覦的弱點。是否以強勢反攻則視情況而定攻勢示威以游擊戰還擊游擊戰，逼迫進入者退出把戰場轉移到進入者的地盤上,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與
24、突破進入障礙：（7）后知角者與既占廠商的回應行動,選擇一：在對方的基地展開懲罰戰選擇二：在對方的基地展開征服戰,碉堡與進入障礙優勢,2、碉堡的動態理論地盤爭奪戰與突破進入障礙：（8）暗潮洶涌的均勢,跨地理市場暗潮洶涌的均勢,碉堡與進入障礙優勢,3、碉堡與進入障礙優勢無法持久,碉堡與進入障礙優勢,4、擴展到下一個競爭領域,碉堡一旦瓦解，以產品區隔和地理區域為基礎的市場就會合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺上一較長短。緊接著戰爭轉變成誰能在超優勢競爭的情況下撐得持久。這往往決定在誰的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發動最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優勢。,
25、雄厚的資本優勢,資本雄厚優勢的傳統理論寬廣的錯誤空間遍布全球或全國各地的勢力政治上的影響力規模取勝的銀行業資本雄厚優勢理論的啟示動態的理論第一個動態策略互動：驅逐出場第二個動態策略互動：法院或國會上的角力第三個動態策略互動：大公司阻撓反托拉斯訴訟第四個動態策略互動：小公司化解資本雄厚的優勢第五個動態策略互動：敵對力量的興起資本雄厚優勢的擴展階梯資本雄厚優勢領域的超優勢競爭行為,雄厚的資本優勢,1、資本雄厚優勢的傳統理論,寬廣的錯誤空間雄厚的資本可以提供強力的優勢，競爭對手再高明也無濟于事。遍布全球或全國各地的勢力政治上的影響力規模取勝的銀行業資本雄厚優勢理論的啟示,雄厚的資本優勢,2、動態的理
26、論：（1）驅逐出場,資本雄厚的公司運用較大的財勢讓競爭對手破產、爭奪市場占用率，并創造高度集中的產業。資本雄厚的公司運用具有高度民主競爭力，乃至于掠奪性的價格，投注高過致勝所需的財力，籍此擊垮競爭對手。,雄厚的資本優勢,2、動態的理論：（2）法院或國會上的角力,野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機關，至少在美國是這樣。在有關國家安全的產業中，有時侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國防、農業、航太、鐵路、超級電腦等。,雄厚的資本優勢,2、動態的理論：（3）大公司阻撓反托拉斯訴訟,許多大型的美國公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴重傷害的情況下，設法洗脫侵犯反托拉斯
27、法的罪名。很難對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個事實，意味著小公司必須尋求其它的戰術反制資本雄厚的侵略者。,雄厚的資本優勢,2、動態的理論：（4）小公司化解資本雄厚的優勢,方法一：擴充資源以銀行和其它金融機構的所有權為基礎的聯盟和員工及供應商聯盟加盟其它的聯盟方法二：除掉攻擊者小魚吃大魚：在股票市場中進行收購以扳回一城方法三：暗中合作，群起進攻方法四：合作策略：與其它小公司聯合或與資本雄厚的進攻者建立授權約定，分享它們的利潤方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭結論：智力與財力，誰才是贏家？,雄厚的資本優勢,2、動態的理論：（5）敵對力量的興起,資本雄厚的公司一旦主宰整個產業，就會發展出
28、勝過競爭對手的力量，同時也建立起左右供應商和客戶的力量。而供應商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發展成敵對力量，以互相合并或發展成聯營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。,雄厚的資本優勢,3、資本雄厚優勢的擴展階梯,新的分析工具,軟性飲料產業的四領域分析四透鏡分析,軟性飲料產業的四領域分析,1、軟性飲料產業過去在四個領域中的行動,軟性飲料產業的四領域分析,1、軟性飲料產業過去在四個領域中的行動（續）,軟性飲料產業的四領域分析,1、軟性飲料產業過去在四個領域中的行動（續）,軟性飲料產業的四領域分析,2、百事可樂掌握的先機與可口可樂的反擊：優勢延續的時間越來越短（幾個具有代表性的范例）,假如可口可樂當初做過四領域分析,盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運用這個優勢來降低售價），但價格品質領域的先機還是落在百事可樂的手里；百事可樂和其它的小公司握有時機專業知識領域的先機，在這個領域里，可口可樂推出新產品的目的主要是防御競爭對手的入侵；運用進入障礙保護碉堡的做法不是一個長久之計，因為進入障礙終究會被突破；可口可樂若在前三個領域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資本也會不保。,四透鏡分析,-點矩陣打印機與激光打印機的競爭分析,
超優勢競爭與四個競爭領域1(PPT 68頁).PPT
