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1、PDCA循環（管理循環） 管理上的個功能 處理 （Action) 確認 （Check) 計劃 （Plan) 實施 （Do) A CD P 拍拖的PDCA管理 P 計劃 C 確認 制定拍拖的計劃 確認他（她）是否 愉快的（決定目標） 愉快？確認 電影（決定手段） D 進行拍拖 A 處理 （一個小PDCA) 如果不愉快，就離 P:決定日期 開電影院另作計劃 D:告訴對方要拍拖 看到最后，吃飯 C:確認回答 A:對照日歷確認 管理的種類 方針管理 是指公司最高層提出公司的方針，各 部門為達到該方針而行動的一系列籌 劃和安排 高層方針向下貫徹及其方針的展開 日常管理 日常管理 分擔業務目的 應有的樣子
2、結果 工作程序 追查原因處理 輸入 輸出 對比 日常的管理活動 S: 標準 日常管理 打破現狀 日常管理 A A A C C C D D D P S S 管理項目 在PDCA循環輪回過程中，必須確認的 項目叫做管理項目 為了進行PDCA循環，需要有管理項目 目 在生產工程管理上，表示所做產品之品 質的特性（音壓、電流等）為管理項目 影響作業結果的主要原因也需要管理， 為此而進行檢查的項目叫做點檢項目 D o A c t i o n C h e c k P l a n 部品尺寸 硬化劑的量 硬化溫度 作業者 音壓 共振頻率 點檢項目 管理項目 訓練（） 舉出自己所在崗位工序的點檢項目和管 理項目
3、 將點檢項目分成4M去考慮 4M M a n 、 M a c h i n e 、 M a t e r i a l 、 M e t h o d 依據事實進行 事實 數據 收集數據時的基本做法就是觀察 觀察 現場 現物現實 錄取數據的目的 錄取數據時，要使錄取數據的目的清楚 錄取數據的個目的 為了改善 為了管理 為了檢查 為了設計 數值數據和語言數據 數值數據 關系產品特性的觀測值 采用統計的手法整理成有助于把握、解 決問題的信息 語言數據 數值以外的信息 是整理數值數據之前怎樣整理問題的重 要數據 數據加工技術主要手法利用者 數值 數據 統計性手法 （技術統計 ） 查檢表 比率圖 直方圖 散步圖
4、等 主要是車間現 場人員 統計性手法 （推測統計 ） 管理圖 推定和審定 實驗計 劃法 分散分析等 主要是技術人 員 語言 數據 思形思考法 特性要因圖 矩陣圖 系統圖 關連圖 車間現場 和 間接部門人員 統計性手法統計計量 統計計量 代表值 散布值 算術平均值 中央值（Median) Mode(最頻值） 范圍（Range) 分散 標準偏差 母體和樣品 所謂統計性處理是指從很少的統計數據（樣品 ） 推測其背后的全體（母體）的特征 樣品數據 對樣品進行 記述 母體團 技術統計 推測統計 對母體進行推測 觀察 工程能力指數的意思 規格幅度與偏差幅度的比率 Cp=1幅度相同、以Cp1.33為目標 C
5、p= 規格的幅度 偏差的幅度 Cp1Cp=1 Cp1 規格值 規格值規格值 . PDCA管理方法（計劃：P） 計劃使成為管理基準的方針目的目標 明確，并決定達到目的的方法 在QC方面相當于以下幾個步驟 選定課題 決定策略 分析要因 制定對策 選定課題（決定目標） 目的：決定改善目標 課題選定的要點 按重要程度選定（重要度、緊急度、經濟效果 ） 使全體人員都可以參加（集體進行時） 課題選定的工具 集體創造性思考 矩陣圖 矩陣圖 是將對象課題、要素、要因等轉換為矩陣狀 （橫豎配置），在這些各個項目之間的交叉 點確認其關系、狀況程度等的方法 很多時候是配合系統圖法使用 當用于排列在矩陣圖中的很多數值
6、數據的整理 時，特叫做矩陣數據解析法 矩陣圖的用途 設定系統、產品的開發改良之著想點 展開素材產品的品質 追查工序中的不良原因 對大量數據構成的不良原因進行解析 把握市場調查數據中的要求品質 使官能特性分類體系化 進行復雜性的品質評價 矩陣圖的作成方法 通過對象課題決定想要檢討的觀點、著手點 作成矩陣圖 決定表現交叉點關系的記號 確認交叉點 對確認交叉點的對策、方向進行檢討 矩陣圖的例子 項目 問題點 重 要 性 緊 急 性 經 濟 性 難 易 性 全 員 參 加 結 合 點 優 先 順 序 交貨品的準備時間 業務范圍不明確 在庫確認的時間 選定外發廠的時間 1 資材收到的時間 24 10 1
7、2 選定3點 2點1點0點 訓練(2) 目的：分成小組，決定在講座中檢討的課題 順序： 決定小組的領導 大家一起羅列出課題 使用矩陣圖，決定課題 在看看檢討的項目是否全體人員都可以 參加？數據是否充分？ 現狀的分析（決定策略） 目的：為達到目標，對重點進行施策 決定（小課題） 現狀分析的方法 有以下兩種方法 ）收集數據抓住重點收集數據 抓住重點決定策略 ）收集數據把握偏差決定策略 現狀分析的工具 收集數據：檢查表 管理圖 抓住重點：比率圖 把握偏差：直方圖 工程能力指數 S/N比（設計階段） 現狀分析的事例（部品科自動機室） 課題選定的背景 上級的方針是減少的不良率 部門目標是平均不良率 選定
8、對策方法的現狀分析 將前年度的出貨檢查狀況作成比率圖，決定出 支持環的對策 現狀分析 將支持環的不良內容作成比率圖，決定出尺寸 和損傷不良的對策 現狀分析 現狀分析 比率圖的錯誤舉例 組不良 決定打印頭生產科加工市的課題 訓練（） 目的：分小組進行課題的現狀分析 步驟： 整理數據，作成比率圖 決定重點 小組發表 課題及其重點項目 不光只是說明結果，過程也要說明 要因的分析 目的：找出施行對策的原因 要點： 列舉施行對策的候補原因的手法 找出原因是：點子經驗知識 主要使用于業務改善等結構改善（軟 件對策）和復原對策 查找原因工具 集體創造性思想 特性要因圖 關連圖 集體創造性思考的意思 發生問題
9、的原因是未知的是將未知變已知的 手法 對于自己來說完全未知的事情，但其他什麼人 卻也許知道這方面的信息 集大眾所知：自己經驗不足的部分由同事補充 是從他人的想法中產生自己新的想法的手法 集體創造性思考的四個規則 A) 嚴禁批評 不要批評他人的意見 B) 自由奔放 不拘泥是否能實現，重在自由發揮思想 C) 越多越好 講述大量的意見 D) 歡迎搭乘便車 將他人的意見用作自己的啟發 整理意見 在集體創造性思考活動中提出的意見，用小標貼 寫上，使用起來會很方便 標貼的書寫要點如下： ）用具體的、誰都能看懂的表述來寫 避免抽象的、概括性的表述 避免感情的、標語示的表述 ）張只寫個問題 標貼的書寫方法 寫
10、錯例修正例 工夾具的真理 在尋找所需工夾具上花 費很多時間 在會上由于不夠領導 才能，成員發言很少 會上領導沒有進行主持 引導 會上成員發言很少 會議多，大家厭倦會議過多 請遵守上班時間不能準時開始工作 關連圖法 是把幾個問題點與其要因之間的因果關系用箭 頭表示的圖 問題點 問題點 問題點 要因 要因7 要因 要因 要因 要因 要因 關連圖的特點 整理要因關系復雜的問題 可用廣闊的視野宏觀看待問題 可準確地抓住重點項目 容易得到成員的一致同意 不拘形式自由表述，所以可巧妙地找出因果關 系 不拘一格自由書寫，所以有利于思維的轉換和 發揮 有利于打破先入為主的想法 關連圖的缺陷 由于是自由發揮，所
11、以同樣問題不同的人畫出 的圖不同 要因的表述太過簡潔，結果箭頭有時會連向與 本來意思相反的方向 圖太過于復雜，反而很難明白 看起來好象可以簡單畫寫，實際上從一開始就 很難畫寫好 有時根據情況需要重新畫寫圖，很費時費力 關連圖的制作方法 ）決定想要解決的問題 ）列舉引發問題的原因舉 自由地、多多益善地舉出能夠想到的原因 盡可能具體地表述 ）把握因果關系 將原因到結果用箭頭連接起來 注意相同的不要合并（分類） ）對畫寫好的關連圖進行確認 ）把握好要點的因果關系 什麼是要點的因果關系 ）直接與問題相連的原因 ）有很多箭頭指出或指向的原因關鍵原因 ）箭頭開始的原因鍥機 很多箭頭指向 的原因 直接原因
12、出發點 問題 關連圖的舉例 市場投訴出貨不良品變更錯誤誤解成其它變更 檢查不充分感覺錯誤自以為是判斷教育 操手問題誤解為其它作業 作業指示不徹底 作業分擔不明確 變更指示不清楚 檢查失誤 感覺錯誤知識不足 性格環境指導教育能力 不懂作業 教育 能力 作業指導不充分 訓練（） 目的：分組進行要因分析 步驟： 決定是使用特性要因圖還是使用關連圖 進行集體創造性思考 作成特性要因圖（關連圖） 圈定懷疑原因 發展結果 對策方案的制定（反復對策） 目的：除去問題原因 方法 ）列舉出特性要因圖、關連圖的懷疑原因 ）對于圈定的各項目，如果可以錄取到發生率的 數據，分別使用比率圖重點再深入分析下去 ）如果不能
13、錄取數據，通過感覺、經驗再深入分 析可采用矩陣圖 特性要因圖的實例 作業方法 治具磨損 沒有管理 燒淬火機器 光溶接機 焦點調整夾具不完備 部品 氣 孔 和 凸 起 不 良 工程檢查 作業者 人 修理人員 銀焊料 溶接溫度 針長穩定 夾具 淬火溫度 對策方案制定的舉例 （項目）（原因）（對策） 淬火溫度 修理人員 工程檢驗 銀焊料 針長穩定性 溶接溫度 作業者 夾具 溫度未管理，無淬火狀態的基準 未閱讀資料，影響到設備的調整 有的檢查未作規定 品質保證期過期 夾具磨損，焊接長度不穩定 焦點調整夾具不完備 對重要性的認識不足 焊接部的加熱不均衡 內部氣體膨脹引發二次溶融 追加溫度管理 翻譯資料
14、追加檢查 期限內使用 更換夾具 制作治具 教育作業者 設計新夾具 前面特性要因圖（打印頭生產加工）的方案制定舉例 對對策方案制定的舉例（繼續） 重要性經濟 性緊急性可能性綜合評分 選 擇 16V 追加淬火溫度的管理 翻譯修理資料 追加工序內檢查 有效期內使用銀焊料 更換針長設定夾具 制作焦點調整夾具 對作業者進行教育 設計新夾具設計 打印頭生產科加工室的方案制定舉例 10 12 10 18V 18V 12 16V : 5 分 ; : 3 分 ; : 1 分 ; : 0 分 打印頭生產科加工室的對策方案 A) 制作溶接機的焦點調節夾具，提高焦點位置精 度 B) 更換磨損的夾具零件，提高設備能力
15、C) 追加淬火機的溫度管理，保證淬火溫度穩定 D) 使用新設計的夾具，停止使用舊夾具 通過IE手法作對策方案的啟示 IE的特征 重視作業分析 作業改善的原則 排除結合更換簡略化、單純化 過去的各種各樣的事例中蘊藏有豐富的可成為 對策點子的的規則 通過IE進行改善的步驟 步驟1 步驟2 步驟3 步驟4 步驟5 與外部標準、理想相比較 意識到問題的鍥機 意識到問題 與其它計劃協調 對工作進行分析 問研究問題的本質 檢討對策 實施 評價對策方案 考慮人制約事項 作業分析 作業分析根據目的的不同有工序分析、作業分 析、動作分析 分析的方法 對作業順序進行分析 對分解的順序進行功能展開 對作業時間進行測
16、定 作業分析結果，對一個一個的作業套用作業改 善的項原則進行檢討 作業改善的4項原則 該作業的目的是什麼？從目的來看是否可 以省略？（排除原則） 是否可以與其它作業整合（結合原則） 如果調換順序后，是否情況會好一些 （調換原則） 對于目的來說，有無更好的手段 （簡略化單純化原則） 解決繁忙問題的常規做法 通過在繁忙時間前進行事前的徹底作業使得 繁忙大山崩潰 通過有計劃地插空進行，使得繁忙大山崩潰 建立部門間的援助體制 檢討機械化作業方式以使得繁忙時間縮短 檢查改善的項原則 將感官檢查目視檢查半自動化 把流動狀態變為靜止狀態 把只是用眼來看的檢查改為用手指、輔助工具 進行確認的檢查 對單價高的產
17、品、重要性品質項目要改變工序 進行雙重檢查 對檢查作業進行分析，并設定基準時間 訓練（） 目的：分組進行對策方案的制定 步驟： 從通過要因分析而圈定的懷疑原因中，根據重 點原則、或經驗再查找原因 參與IE手法等，提出具體的對策方案 運用矩陣圖等，決定對策方案 發表結果 .對策的實施（D） 評價對策方案，對已決定的內容明確擔擔當者 和實施日期進行實施 實施計劃通過日程安排表等進行管理 決定管理項目，錄取結果數據 實施舉例（打印頭生產科加工室） No 對策內容 月 月月 月擔當 1制作溶接機的焦點 的焦點調整夾具 計劃 張建洪 實 際 2更換針 嘴長固定 治具的磨損零件 計劃 千強 實 際 3追加
18、淬火機的溫度 管理 計劃 張建洪 實 際 4使用新設計夾 具計劃千強 實 際 訓練（） 目的：制定實施計劃 步驟： 制定好對策方案的實施計劃，作成日程安排表 對每個對策內容，決定日程和擔當者以及管理 項目 將日程安排表作成圖 發表結果 .對策的確認（CA） 目標值和實績值的比較 確認效果時，要把握現狀并用相同的手法去 比較 一般來說，很多時候會運用比率圖 如果達不到目標值時，就應回到對策方案上 來重新檢討 抓住波及效果 特別是抓住成本效果尤為重要 抓住無形效果 對用以下觀點把握對策的效果 是否達到了目標的達成標準？ 是否比現在的狀態有所改善？ 是否達到了對策的目標？ 有無發生副作用？ 效果用金
19、額來表示值多少錢？ 有無產生當初未想到的另外的效果？ 對如果實行了對策，但未見到效果時，要思 考其原因 目標是否過高？ 真正的原因是否被想漏了？ 對策是否搞錯了？ 是否需要很長時間才能得出效果？ 對策效果的確認舉例 不良率降低 對策效果的確認舉例 標準化和制止（防止再發生） 改善的結果是要制止不要重蹈覆轍主要方法 如下： 實施標準化 實施標準化內容的教育 使用管理圖 定期性檢查（巡回檢查等） 什麼是標準化 用身邊的事情舉例來說，例如我們平時認為是 常識的社會規則就是標準（交通規則等） 去年在東海村的核爆炸事故其原因就是無視作 業標準 標準化重要在是要去遵守、實行的 標準化阻礙發展的說法只不過是
20、一種借口 標準需要定期性修改 管理圖 什麼是管理圖？ 用于查看時間系列性的偏差 在曲線圖上劃上兩根管理界限，通過看數據 是在界限的以內還是在以外來判定是否異常 管理圖的目的 管理圖是為區分工序中是偶發原因引起的變動 和異常原因引起的變動，以便對工序進行管理 而設計出來的一種圖 管理圖 管理圖的分類 根據系統計量來分類 分為計量值和計數值的管理圖 我們將介紹作為計量值代表的X-R管理圖和 作為計數值代表的P管理圖 根據用途來分類 管理用管理圖 分析用管理圖 P管理圖 P管理圖 管理圖的異常判斷舉例 當點超出了管理界限以外時 管理圖的異常判斷舉例 當點在一方出現很多時 管理圖的異常判斷舉例 當連續
21、表現為同一傾向時 管理圖的異常判斷舉例 當偏差周期性出現時 管理圖的異常判斷舉例 當偏差急劇變化時 點檢項目和管理圖 當發現管理圖中有異常時，應該怎樣處理？ 為處理異常，幫助進行現狀分析的就是電檢項 目 管理圖上并列記載點檢項目或進行管理使得與 管理圖中的點群之對應明確是非常重要的 點檢項目有無特征？ 作業者變動了 作業方法變化了 該點群之后的點檢查項目 訓練（） 目的：看管理，說異常話 步驟： 準備好自己所在部門的管理圖 如果不能準備管理圖，請從以下例題中選擇 小組會大家互相發表意見 統一小組的見解 發表見解 管理圖的例題 P管理圖的例 管理圖的例題 X管理圖 管理圖的例題 R管理圖 管理和
22、TPM 為保證品質、并使之提高，機器設備的完備是 不可缺少的 機器故障阻礙品質、生產性 事前修理很重要預防保全（PM） 全體生產線員工進行PM =TPM（生產保全） TPM的有效手段就是5S 5 S 整理：將不用的東西扔棄 保存不用的東西浪費地方、浪費管理 整理是5S的基礎 整頓：需要的東西在需要的時候可以利用得到 清掃：對設備、工作崗位、環境進行點檢，預 防故障、災害等，做到情況良好 清潔：保持設備、環境良好的狀態 教養：作出規章制度，遵守并養成習慣 充分利用現場的保管方法 對不用東西的處理 關鍵在于整理需要的是決斷和勇氣 在收藏方法（保管方法）上下工夫 原則上不直接放在地板上 在縮小收容品
23、的體積上下工夫 收拾時，使用可以變小的東西 在擺放方法上下工夫 5.不再發生的方法 復原對策不能完全防止再發生 不再發生的對策 調整對策 減小產品的偏差原因 擴大不發生問題的范圍 調整對策 將中央值移到有充分余量的 產品的中央值 問題范圍 未知原因引起的偏差 問題不發生問題的范圍 問題機能的明確化 想從品質特性去考慮進行改善，但效率很差， 正如通過復原對策所看到的那樣 品質特性之所以差，是因為構成產品、工序等 系統的機能具有薄弱要素（存在問題技能） 將問題技能圈定，只要除去薄弱要素，系統就 會穩定下來，品質特性也會得到改善 圈定問題技能的方法是進行機能展開 通過問題機能思考的益處 如果能夠圈定
24、問題機能，就能找到改善要點 如果從機能上去考慮，可適用于物理法則 （輸入輸出的能量關系） 問題機能的改善，便于結果的橫向展開 （標準化） 不要只是打完鼠就完了 系統圖 特點 系統圖用于為達目的，系統地展開必要手段 策略機能，使該系統的全部內容具有一貫性， 使追求的要點十分清楚 目的 目的 手段 手段 手段 目的 系統圖的用途 產品及其工程設計中系統機能的展開 為進行品質保證的保證品質的展開和對QC工程 圖加上關連 作為特性要因圖運用 為解決QCD等企業內部各種問題的方法對策的 展開 目標、方針、實施事項的展開 業務機能的展開 系統圖的制作方法 列舉課題所要求的機能 將機能一個一個地寫在標貼上
25、在左端中央貼上寫有目的的標貼 從先做好的寫有目的之手段的標貼中選擇 連所選手段要作為目的的手段來選擇 以此依次反復進行，全部配置好之后用線連接 確認從手段來看上策手段（目的）是否妥當 確認目的 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段的展開 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的 什麼是機能開展 是指把構成產品、工序的各種各樣的機能為目 的和手段的關系進行整理的手法系統圖法 我們以煎荷包蛋為例來說明 煎荷包蛋的目的是因為又好看友好吃 目的機能 作為滿足目的的手段（機能）可以用鐵鍋烘 烤、加調味料等 然后成為以用鐵鍋烘烤為目的的機能后， 加水等就成為機能了
26、就是這樣來整理各機能的相互因果關系的 機能展開舉例 做又好看 又好吃的 荷包蛋 進行烘烤 漂亮地盛盤 在盤子里加上蔬菜、熏肉 從鐵鍋中移到盤子里 下油 放入雞蛋 放入鹽、胡椒 蓋上蓋子蒸 烘烤 加水 熱鍋 打破雞蛋 問題機能的圈定 不要將品質問題作為結果的現象，而是作為故 障形式來看待 故障形式不是原因 思考這是哪個機能的故障形式 圈定問題機能 在設計上進行問題機能的圈定叫做FMEA （例） （結果的現象） 糟糕透了 （故障形式） 燒焦了 （原因） 不夠水 （問題機能） 烘烤 問題機能的評價（機能窗的確認） 把握圈定機能情況差劣程度的手段就是確認機 能窗 機能窗是指使其系統的輸入變化時，輸出在
27、正 常的范圍 這時重要的是要積極地給予機能偏差的要因 機能窗如果有開，作為輸入所選的條件（參數 ） 就很差，如果沒有開，需要做開機能窗的對策 機能窗舉例 烘烤的機能窗 火大小的偏差 半熟機能窗 燒焦 設定時間烘烤時間 N2N2N1N1 機能窗的特點 對于定性的問題可定量地捕捉到 便于設定解決問題的目標 可預測對策的方法 作為對策效果的確認手段也有效 與對策前的比較簡單化 好壞的判斷不需要專門知識 可進行效果的判定 訓練 目的：分組圈定問題機能，思考機能窗 步驟： 進行機能展開（進行工程分析） 對于工程的重要機能進行圈定 思考已圈定的機能的機能窗 使之變化的輸入 獲得的輸出的變化（發生問題的現象） 發表結果
PDCA循環(管理循環).ppt
