萬科集團戰略規劃書

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1、萬科集團戰略規劃書 工管092黃亞宜5400209309 目錄 第一部分萬科集團的管理模式分析6 萬科崛起的經營管理模式6 萬科的問題7 萬科集團未來的經營管理模式設想8 第二部分萬科集團的內部分析9 萬科的優勢9 萬科的劣勢15 我們的建議17 第三部分萬科的外部環境分析17 供應商的議價能力17 購買者議價能力17 潛在進入者分析18 潛在替代品分析19 行業競爭者分析19 第四部分萬科的企業戰略評價分析20 一體化戰略分析20 加強型戰略分析21 多元化戰略分析24 收縮、剝離戰略25 第一部分：萬科集團的管理模式分析 1.萬科崛起的經營管理

2、模式： 1）股份制改造： 萬科創業至今、隨著股份制改造的推行、企業控制權也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產權明晰、萬科因此走上了市場化經營的道路，確定了以住宅房產建設為核心業務的戰略， 2）科學的決策機制： 科學決策是企業規范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產項目審定委員會，在集團房地產業務的項目立項、設計規劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發中都積累了相當的經驗教訓，通過決策論證這一方式，能夠充分發揮集團整體資源優勢，促進資源共享。 3）由多元化轉向專

3、業化： 包括房地產開發企業在內的許多新興企業，在發展歷程中，都經歷了一條專業化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿易起家，之后、經營范圍越來越廣，貿易、加工、文化、房地產等。九十年代中期，萬科開始由多元化向專業化的調整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經歷多年的專業化戰略調整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992年，住宅業占萬科經營份額的25%至IJ2000年底，住宅業上升到96.5%<經過十幾年的發展，萬科成為國內房地產界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠遠落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經

4、營、業務構架的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經營轉向以房地產為核心的專業化經營。1998年開始，萬科進入了調整后的經營擴張階段。同時、萬科的核心競 爭力正面臨挑戰，市場營銷與物業管理方式被模仿，現在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區域壟斷。 2 .萬科的問題 對以房地產為主導業務的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產經營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產企業，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關愛”。萬科所獲得的可開發土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉結合

5、部開發的策略。這一策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 1）城鄉結合部的開發戰略下，萬科利用物業管理的優勢和嫻熟的市場手段，開發適合中等收入消費者的商品住宅小區，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰場。 2）鄉結合部的開發戰略，要求更多的配套建設?？紤]到離城市的中心商業區較遠的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業辦社會”的包袱。城鄉結合部的開發戰略對于萬科的地產經營其實很“累”。 3）導致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益，萬科十多年的發展歷程，有兩次大的跨地域發展高潮，一是以在多元化業務

6、結構下的全國化擴張，結果是外地經營機構連續暴露問題，最后不得不收縮業務。再則、是以地產業務為主導的跨地域發展，在全國各地陸續部署了地產項目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業務，貿易、工業、影視等業務還占據了萬科相當一部分資源，其中、有的業務基本上不產生盈利，對萬科來說，從92年開始的業務轉型、除了以增量投資的方式提高地產的業務外，對其他業務的“減法”調整卻顯得十分薄弱。 4）萬科這一套專業化程度極高的運作模式對人才的培養，提出了很高的要 求，萬科養就了自己獨特的企業文化。萬科職業經理層的造就、萬科物業獨有的品牌效應以及萬科地產跨地域開發取得的成功是萬

7、科企業文化精髓的體現。 3 .萬科集團未來的經營管理模式設想 萬科集團選擇房地產為核心業務，既是商業游戲規則對企業發展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統的必然反映。萬科在早期的發展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業務，曾一度擁有“九大支柱業務”。當然、由分散經營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。 企業要在一個競爭的市場中生存和發展，就必須具有一定的經營優勢。萬科作為一家新興的企業，要獲得經營優勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現有業務進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結果。資源的合理配置

8、和有效利用，是關系企業經營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區位條件都比較成熟的房地產開發區域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業的盈利要求來看，采取主流市場發展與城市邊緣路線，可能更有利于開發節奏的協調和利潤流入的穩定增長。 總的來說，萬科地產應該在提高業務集中度的基礎上，調整當前的發展路線，重視地產的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產的主流企業和一流企業。 萬科常被稱為“鄉土派開發商”，專門在城市商業區以外開發住宅項目。萬科以“城市花園

9、”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉結合部，以其優雅的環境，前衛的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3）財務政策積極化 為了繼續保持地產業務的增長，萬科公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調整。 應當采取更為積極的財務政策，這幾年，萬科在財務管理結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統一資金調度，對于提高資金利用效率發揮了積極的作用。但是，萬科財務效率方面仍有很大的提升空間，就內部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發行債券，可轉換債券等也是可行

10、的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4）產業結構合理化 應當進一步加大內部產業結構的調整，萬科除了房地產外，還發展了商貿，加工業、文化傳播以及策略性投資，部分業務實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業務結構應當進一步向房地產業務集中，比如加工業、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業務方面沒有優勢可言。對于萬科的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環境下，包括萬科在內的諸多地產商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業已成為經濟生活的主旋律。房地產行業也是如此，一方面、專業化程度的高下已經成為開發商競爭力的主要指標；另一方面

11、，強強攜手，密切合作在業內逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰略為先導，以所屬的行業及公司的企業文化相協調。 第二部分：萬科集團的內部分析 1 .萬科的優勢 l品牌 l企業文化 l組織結構 l研發能力 l經營管理模式 l戰略眼光 l品牌 — —顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高 市場一般公眾認為萬科的優勢在于住房本身的設計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業主認為萬科的社區文化氣氛和萬科的服務很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優勢認同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。 — —品牌知名度很高

12、，調查發現萬科被很多人很所知道。（l企業文化 — —主要有四點： 1 .客戶是我們永遠的伙伴 2 .人才是萬科的資本 3 .“陽光照亮的體制” 4 .持續的增長和領跑 ?客戶是我們永遠的伙伴 "在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。 ? 尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服 務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。 …我們1%勺失誤，對于客戶而言，就是100%勺損失。l衡 量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。 ,,與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 ?人才是萬科的資本 "熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最

13、寶貴的資源。 ? 尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境， 是萬科成功的首要因素。 ? 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重 員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。 "職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業 化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。 ? 我們倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段， 工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生

14、活內容的極大豐富。 ? 學習是一種生活方式。 “陽光照亮的體制”一一萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。 專業化+規范化+透明度=萬科化 規范、誠信、進取是萬科的經營之道 ? 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作C ,,反對任何形式的官僚主義。 ?持續的增長和領跑 l萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。 l通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。 l在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。

15、 正是萬科的企業文化為他在管理，開發，銷銷等活動中提供無形的引導，使他們總是關注客戶，重視人才，提供員工平等的發展機會，不斷實現自己新的目標。 l創新組織結構 ——組織結構要根據戰略的變化而變化。萬科根據整個項目的生命周期才設立組織結構。 產品線 運營線 管理線 監控線 這樣使得專業分工更強，各線集中精力執行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。 商朋姓*匿刑前 貿易第分?連鎖商業公司? 各學 Ts?- l研究開發能力 萬科專門設立了創新研究部門，不斷地創新，開發出更多的新產品。如今標準住宅的4個版本基本成型，已經有超過12個部品實現了工廠化的生產裝配在住宅性能標

16、準方面的創新超過60項.通過創新研究部的努力，萬科有幾十項專利正在申報.萬科產品的創新主要體現在人性化的細節處理上，讓業主能在萬科開發的房產中享受生活。這也是萬科高度關注客戶的體現。 王石說：“當下的生產方式，大家都差不多；萬科只是管理比較透明。但我理解的核心競爭力，就是科研、研發以及專利的申請?！彼匀f科現在努力地在做研發這一塊。 l經營管理模式 萬科集團選擇房地產為核心業務，既是商業游戲規則對企業發展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統的必然反映。萬科在早期的發展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業務，曾一度擁有“九大支柱業務”。當然、由分散經營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多

17、元化業務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。 企業要在一個競爭的市場中生存和發展，就必須具有一定的經營優勢。萬科作為一家新興的企業，要獲得經營優勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現有業務進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結果。資源的合理配置和有效利用，是關系企業經營效果的重大問題。 2）住宅市場主流化 主流市場，就是城市人文條件和區位條件都比較成熟的房地產開發區域。城 市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業的盈利要求來看，采取主流市場發展與城市邊緣路線，可能更有利于開發節

18、奏的協調和利潤流入的穩定增長。 總的來說，萬科地產應該在提高業務集中度的基礎上，調整當前的發展路線，重視地產的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產的主流企業和一流企業。 萬科常被稱為“鄉土派開發商”，專門在城市商業區以外開發住宅項目。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉結合部，以其優雅的環境，前衛的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。 3）財務政策積極化 為了繼續保持地產業務的增長，萬科公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調整。 應當采取更為積極的財務政策，這幾年，萬科在財務管理結構上進行了調整，建立了財務結算中

19、心，集中統一資金調度，對于提高資金利用效率發揮了積極的作用。但是，萬科財務效率方面仍有很大的提升空間，就內部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這 發行債券，可轉換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。 4）產業結構合理化 應當進一步加大內部產業結構的調整，萬科除了房地產外，還發展了商貿，加工業、文化傳播以及策略性投資，部分業務實際上并不能給萬科帶來多大利潤, 但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業務結構應當進一步向房地產業務集中，比如加工業、文化傳播等可以采

20、取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業務方 面沒有優勢可言。對于萬科的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環境下，包括萬科在內的諸多地產商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業已成為經濟生活的主旋律。房地產行業也是如此，一方面、專業化程度的高下已經成為開發商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作 在業內逐漸成為潮流。 管理框架的建立要以公司的戰略為先導，以所屬的行業及公司的企業文化相協調。 l戰略眼光 *戰略調整背景：資源的緊缺，環境污染，公眾對環境更多的關注，政府的科學發展號召. *戰略調整方向：實現從營銷的萬科往技術的萬科轉型 *所作的努力：今年

21、7月份我們會在東莞建立萬科建筑實驗中心，稍后會在上海成立第二個中心。這兩個中心是發動機，也是培訓中心。我們在這里做相關的技術研發，同時對產業鏈上的合作者進行培訓。 如今承擔CSR社會責任）也是一種能力，而且是很重要的發展能力，這算是我對企業公民的新理解。講環保，講可持續，如今不僅是一種責任，也是一種能力，一種競爭力。 2.萬科的一些劣勢 "重視顧客，文化建設，但對員工關注不夠，員工滿意度不 是彳艮圖0 ,,各城市顧客的評價不一。而在萬科住戶中，深圳的萬科住 戶對萬科的滿意程度最高，而北京的萬科住戶對萬科的滿意程度最差，從而推薦率也最差。 說明在某些城市萬科的住房，服務等有待提高。

22、 員工管理滿意度 財務方面的劣勢 ??存貨周轉率近年來連續下降 2005年為0.54% 2006年為0.47% 2007年為0.41% 2008年上半年為0.17% …速動比率和流動比率連續兩年降低 …資產負債率連續三年升高 與政府的關系一般 "對以房地產為主導業務的萬科來說，土地資源和土地成本 的限制，是影響萬科地產經營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產企業，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關愛”。萬科說獲得的可開發土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉結合部開發的策略。這一

23、策略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。然而基于萬科為房地產行業的龍頭，在這方面要保持持久的競爭力更是任重道遠！下面是根據萬科一些公開的信息作出的一些行業的分析，主要從機會與威脅兩個方面分析。 表1萬科的機會與威脅分析 .機會(opportunity)分析 L收入逐年增加 2 .中國屬于發展中國家，房地產行業屬于增長型行業，發展空間大

24、。 3 .中國人口數量龐大，對商品房青睞。 4 .住房貸款環境相對輕松，有能力買商品房的人數在上升。 5 .隨著市場的日益成熟，消費者的房地產開發商品牌意識必將逐步提高 6 .萬科以軟性服務方面著稱，也迎合了中高檔房產消費者的需求 7 .萬科品牌形象十分豐富，為進一步塑造和強化品牌也創造了條件 8 .沿海地帶很多還有的地方有待開發，商機無限。 .威脅（threats）分析 1 .與中國海外在品牌方面競爭性太強，兩者無論在功能性及形象性屬性方面都具有較高的雷同性。 2 .萬科品牌形象沒有完全在不同的消費者群中完全保持一致,在品牌的一貫性仍有不足。 3 .萬科品牌形象十分豐富，

25、但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題一 4 . 久競爭力必須擁有自己的特色。 5 .中高檔房地產市場上消費者對開發商的品牌意識逐漸加強，對產品的設計要求也有所提高，這一方必須加大對科研的投入，以滿足日益時尚的消費者的口味。 6宏觀上，.08的金融危機對全國房地產業造成巨大的打擊，許多競爭對手都以~~降價促銷。 7 .自然災害的可能性（如地震，洪水等） 8 .生產成本的增加以及全球因金融危機造成的普遍購買力下降。 9 .政府法規一些變化。 10 給萬科的一些建議 ?關心企業內部員工，注意給員工創建一個競爭與和諧并存 的內部環境，給員工創造一個“滿意的家” "加大對各大城市（特別是

26、一些滿意度不高的城市）的售后 服務以及一些增值服務，努力提高顧客的滿意度 ,,實施積極的財政政策 ,,多與政府協商、合作，努力創造雙贏的局面 第三部分：萬科的外部環境分析 萬科集團外部環境分析的五力模型: 1 .供應商的議價能力 房地產企業的供應商主要是出讓土地使用權的政府部門、金融機構、建材供 應商以及提供人力資源的個人和組織等。政府（供應商）由于土地資源的稀缺性，加上調控房地產市場的需要，與房地產企業的關系是一種近乎不對稱的關系，處于主動的地位。房地產企業，必須有良好的業績、雄厚的實力、完善的服務以及廣泛的社會影響力。房地產業屬于資金高度密集型行業，目前我國房地產業融資渠道

27、單一，主要依賴商業銀行的貸款，銀行貸款占房地產開發資金總額的近60%。 但就萬科來說，該企業目前是大陸房地產行業的龍頭企業，企業規模大，盈 利能力較強。因此，在供應商方面來說，不管是批地，還是購買建材，萬科都據有相對主動的地位。另外，現在整個經濟的供過于求的現狀也決定了供應商的議價能力較弱，這對萬科來說是比較有利的。 2 .購買者議價能力 購房者的經濟收入狀況 購房者的整體經濟收入狀況在很大程度上決定了樓價的多少。一般來說，購 房者一般都是買在自己經濟能力范圍內的樓房 購房者的心理預期 購房者對樓市的心理預期方面也在很打程度上左右著房價的發展。例如，最近樓市的低迷，消費者對樓市

28、信心下降，導致消費者購買樓房數量總體減少，致使開發商不得不采取降價或促銷的方式進行兜售 國家政策對購房者的影響，從而使購房者的行為進一步影響到樓市 國家政策的調整對與購房者的影響還是比較大的。而購房者因為國家政策的調整而做出的某些反應又大大的影響了樓價。例如，最近國家上調銀行存款利息，導致有些原本計劃買房的消費者選擇了把多余錢放在銀行，也有些準備貸款購房的人由于利息的上調導致需要多付貸款利息而取消了遠計劃。這樣一來，樓房的 總需求量也會減少，同樣的，在供大于求的情況下，也必定會影響房價 部分炒房團的行為對樓價的影響 炒房團大量購買購房，然后囤積居奇，以低價購入樓房，高價賣出，這樣也會

29、對樓價的波動起到一定的影響 小結： 建筑這個產品，是一個交易金額巨大卻又幾乎是人人必需的一個產品。所以,每當購買者需要購買的時候都會極之謹慎又小心。他們在購買這個產品的時候往往都會進行深思熟慮，然后再觀望一段時間，時刻關注價格的變動情況，最后才做出購買行為的。因此，在建筑這個行業，購買者的的議價力量對這個行業的影響還是很大的。 3 .潛在的進入者分析 潛在的進入者能否進入，主要取決于行業進入的壁壘，通常包括：規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、技術優勢和政策因素。 規模經濟：2008中國房地產百強研究報告披露，綜合考慮企業規模性、盈利性、成長性、償債能力、運營效率和

30、納稅六個方面的20個指標，萬科企業股份有限公司位列房地產企業綜合實力第一。萬科集團規模遍布全國。 產品差別化：萬科的特色是專業的追求永無止境。萬科產品中最具特色的建筑是“情景洋房”，該產品已經獲得了國家專利，具層層有花園或露臺的設計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。 萬科居住建筑從規劃設計到材料技術都做了深入實際的研究，關注質量，關注技術，關注創新，從而可以更有效地關注客戶。從1992年開始，萬科就先后 在各地推出大規模居民住宅小區，憑借規模優勢，萬科引入了國外先進的規劃設計理念，使得配套完善，并且注重營造環境和社區文化，強調人與人之間的親情與溝通，使品牌的整體風格越來越成熟細致。而在

31、大部分住宅僅僅限于規劃、建筑、建材、質量等環節時，萬科已經開始從理念和實踐層面去關注、探索住宅的可持續發展研究。 資金的需求：萬科集團資金雄厚，在證券市場上知名度高，品牌名譽高，投資者青睞，具有較好的融資能力. 轉換成本：萬科在價格與產品上的的優勢，消費者轉換成本高。 分銷渠道：下調商品房價格以促進銷售，以特色的建筑吸引購買者。 技術優勢和政策因素：為控制房地產開發投資規模；進一步強化和完善金融調控政策，嚴格控制房地產開發貸款過快增長；合理控制土地規模，完善土地監管政策；合理控制投資規模，保持房地產開發投資穩定增長。政府為防止房地產投資過熱，對政策上對潛在進入者有一定的限制。 綜上：

32、萬科集團在房地產行業中，其競爭優勢非常明顯，一般潛在進入者對萬科不會造成很大的威脅，而且萬科在資金以及在融資以及價格各方面的優勢，對潛在進入者造成威脅。 4 .萬科房產的替代品分析 1)經濟適用房 (1)特點：價錢便宜，大概4000多/平米；為收入低下的人所建；需通過申請審核；簡單實用，注重功能，而非效果 (2)申請條件：政府有明確規定，其中之一是家庭年收入6萬以下(在深圳) (3)目標顧客：收入低，無居處的家庭。而萬科的目標市場是有經濟實力或在未來有能力購買較好房子的顧客 2)廉價出租房 很多人在房價高漲的情況下選擇租房 萬科也開始開展經濟租賃房，瞄準“南漂一族” 所以盡管

33、廉價租賃房對萬科有影響，但是萬科也就警覺到了，并開始發展這 塊業務，憑借萬科的實力，在租賃這塊業務上也可以吃掉很多小企業 3)業主團購地皮 4)自建家園 這種情況可能較少，因為政府批地那一關不是很容易過，畢竟商品房會給國 家納稅，如果大家都自建樓盤，那稅收就少了很多。 結論：經濟適用房，廉價租賃房，業主自建房對萬科的沖擊比較小，不是很好的 替代品。 5 .萬科-房地產行業間的競爭 提起萬科，幾乎無人不知，它是目前中國最大的房地產上市公司，大盤藍酬重倉股，房地產市場龍頭股，2007年總市值過兩千億，流通市值1730億。這是一個房地產神話，更是中國經濟的神話。 2007年9月1

34、6日，國務院發展研究中心、建設部政策研究中心等部門共同發布了《中國房地產企業競爭力研究報告》。報告認為，房地產企業核心競爭力包括跨地區發展競爭力、資源占有與規模化競爭力、品牌競爭力及融資競爭力。其中，萬科地產多項指標拔得頭籌。 n最具跨區發展競爭力的房地產企業：萬科、綠城集團、 招商局地產； n具有較強資源占有與規模競爭力的房地產企業：萬科、 中海地產、新世界地產； n最具融資競爭力的房地產企業：新世界地產、中海地產、 萬科； n最具品牌競爭力的房地產企業：萬科、富力地產、中海 地產 報告指出我國房地產行業領先的企業包括萬科、北京首開、合生創展、富力地產、中海地產、新世界中國

35、地產、上實地產等。 再從納稅方面分析，萬科集團以納稅總額53.1億元位列《中國企業集團房地產行業納稅十強排行榜》第一名，再度成為房地產集團納稅冠軍。而在《中國企業集團納稅五百強排行榜》中，萬科位列第49位。其納稅增幅達到119%,超過其營業收入98.3%和凈利潤110.8%的增幅。 保利、碧桂園、綠地緊隨萬科之后。中國保利集團公司排名79位，納稅29.3億；碧桂園控股有限公司排名96位，納稅23.2億；上海綠地（集團）有限公司排名100位，納稅21.2億。萬科遠遠拋離其競爭對手。 與競爭對手紛紛轉向商業地產不同，萬科執著地堅持著住宅開發的發展方向而其競爭對手們投入商業地產的力量越大，在住

36、宅開發市場上被萬科拉大的距離就越遠，萬科作為房地產行業領頭羊的優勢益加明顯，公司體現出了財務相對穩健、資產周轉加快、戰略堅定不變和拿地短板改善的四大特點。這就是萬科成功的原因之一。 6 .房地產行業的營銷對象 顧客是房地產企業關系營銷的核心，要迎合市場需求，提供個性化服務。 生產、設計出滿足不同消費者的需求的產品，將潛在的顧客轉化為現實的購房者。要完善物業管理即是房地產的售后服務，使業主在居住上感到舒適，更應該在精神上感到愉悅。業主對物業管理的滿意可以創造更多的新顧客。 內部員工是房地產企業關系營銷的關鍵，關系營銷理論認為公司內部員工也是市場，也發生營銷活動在內部顧客之間。只有以有效的

37、激勵機制，滿足廣大員工的需要和愿望，統一的員工價值觀以調動的主動性和創造性才可能以更高的效 率為外部顧客提供更加優質的服務，并最終讓外部顧客感到滿意。 競爭者是房地產企業關系營銷的重點，競爭合作開發商在市場運作中既要講求競爭，又要尋求合作。競爭并不是為了從實體上消滅對手，因為老的競爭對手消滅了，新的競爭對手又會成長起來。只有將“替代型”競爭轉換為“互升式”的競爭，才能使企業在一個責任共擔，資源共享，競爭力增強，相對穩定的環境中求得生存。 影響者是房地產企業關系營銷的保障，房地產企業開發行為必然受到政府管理機構如城市規劃部門、環保部門、文物保護部門及社區公眾、媒體、消費者維權組織、社會福利

38、機構等的制約和影響。因此，企業應該采取積極的態度，遵守法律規范，遵循企業倫理規范，樹立良好的公共關系形象，處理好與影響者的關系。 供應商是房地產企業關系營銷的前提，房地產企業的供應商主要是出讓土地使用權的政府部門、金融機構、建材供應商以及提供人力資源的個人和組織等。政府（供應商）由于土地資源的稀缺性，加上調控房地產市場的需要，與房地產企業的關系是一種近乎不對稱的關系，處于主動的地位。房地產企業，必須有良好的業績、雄厚的實力、完善的服務以及廣泛的社會影響力。房地產業屬于資金高度密集型行業，目前我國房地產業融資渠道單一，主要依賴商業銀行的貸款，銀行貸款占房地產開發資金總額的近60%。隨著提高的資

39、本金比率貸款的嚴控政策出臺后，房地產企業與證券公司、信托投資公司及相關中介機構必須密切聯系，拓展融資渠道，實施抵押貸款證券化、股權性、債券性、信托基金等多種融資。 第四部分：萬科的企業戰略評價分析 1 .萬科的橫向一體化、前向一體和后向一體化戰略 近年來，萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優勢互補，雙方共同發展。并且萬科收購一些對自己發展有利的公司，以加強其競爭力。 2005年，萬科與中糧集團合作開發廣州科學城鵬利項目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產、酒店也有好多年，但是產品線一直不夠明確，而萬科在房地產開發方面很有經驗，在雙方的大力合作下，把產品鏈打造得更好。這兩年萬科增速非

40、常快，而且有很多兼并。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業投資有限公司、南都集團控股有限公司簽署系列協議，分別以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產集團有限公司、上海南都置地有限公司、鎮江潤橋置業有限公司、鎮江潤中置業有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權。2006年1200萬平方米土地待開發項目，60%是兼并來的。2007年，萬科與中國航空工業第一集團公司所屬全資子公司北京瑞賽科技有限公司合資組建綜合性房地產開發公司，共同開發房地產項目，雙方 就此展開戰略合作。中航與萬科進行戰略合作，雙方在資源和專業開發上的不同優勢，將為合資公司的良

41、好發展前景奠定堅實的基礎。 萬科的后向一體化主要體現在他的房型研發上。 1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺一一萬創建筑設計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產品創新的成功結合。 萬科的前向一體化主要體現在自己對房屋進行裝修上。 2007年，萬科裝修房新開工比例達到50%,預計2008年萬科裝修率將超過80%,2009年，萬科原則上將

42、沒有毛坯房?！备鶕嗤{查結果，采用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0.01%（50r）,外墻滲漏率水平降低到 0.01%,精度偏差以mm計，小于0.1%。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產品更環保.資源利用更合理。現場垃圾減少83%,材料損耗減少60%, 可回收材料占66%,建筑節能50%以上?！? 更重要的是，自2000年起，萬科即成立了專門的研究中心進行住宅產業化的研究。其在深圳的工業化生產試驗表明，工業化生產將施工時間縮短了一半，而且節約了80%勺勞動力并大大縮短了項目的設計規劃時間。萬科正在為實上住宅產業化而努力。到時，將是推行一體化甚至是完全一體化戰略。 2 .萬科的

43、加強型戰略 市場滲透、市場開發和產品開發被統稱為加強型戰略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業現有產品的競爭地位。 1）市場滲透，是通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場的市場份額。 20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。 成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務等環節上做得非常出色，萬科亦深受影響。進入房地產開發領域后，萬科便迅速以營銷優勢打開局面，物業管理也獲得了相應的口碑。 在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產的客戶關系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是

44、仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關注。 萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。2007年，公司在行業內首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退 訂”。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點,達到89%。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。 通過提高顧客滿意度等，萬科力爭在現有的市場上獲得更大的市場占有率，系列的創新性服務和措施也確實使得萬科基本達到了預期的市場滲透的目的。 2）市場開發 指公司將

45、現有產品或服務打入新的地區市場。 萬科自1988年在深圳以拍賣這種市場化的形式拿到第一塊地進入房地產市場以來，就不斷開發其市場，從初始的深圳市，到珠三角，到如今的全國，萬科的市場規模越來越大。到目前為止，萬科已經在深圳、北京、上海、沈陽、武漢、天津、長春、南昌、廣州、大連、中山、東莞、鞍山、無錫、蘇州、長沙、杭州、佛山、珠海、廈門、鎮江、青島、寧波、福州、南京、成都等近30做大中城市開發了房地產項目，市場規模不斷擴大，市場占有率也不斷提高。 萬科的總經理郁亮曾表示，中國適合萬科進入的城市有50座，具發展 空間還很大。萬科拓展市場有一個獨到的參照：看中國的優秀的年輕人去哪里，萬科非常關心高

46、校畢業生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬科就有可能進駐到那里。 萬科1988年進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%,業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十九個城市。當年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業行列。 2）產品開發 產品開發戰略是指通過改進和改變產品和服務而增加產品銷售 2002年5月，國家建設部首次明確提出，2010年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在內的各大城市對全裝修住宅的建設提出了具體要求和目標，

47、全裝修住宅在國家法規、政策的規定下予以實施、推廣。這是中國地產發展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產開發商所面臨的一次集體考驗。國家以具體的法規和政策只是指引了未來中國住宅產業發展的趨勢，可以說是為房地產開發商提出了一個命題。而對于一直領跑中國房地產的萬科來說，推出自己的全裝修產品，卻并非單純迎合國家政策，順應行業發展潮流如此簡單。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產品給客戶帶來的居家方案和解決策略一一萬科07“國際家庭 居住解決方案”。“國際家庭居住解決方案”提供的不是簡單的“毛坯+精裝 修”，而是倡導一種新的生活方式，是萬科地產運營中的一次“從觀念、產品導

48、向、客戶細分、公司流程的全面顛覆”，是開創萬科成品住宅時代的新起點。 七年歷程，萬科開創中國成品住宅新時代。在每一次的市場變革當中，萬科都會更早的邁出第一步，并且堅定的沿著正確的方向一直向前。這一次也不例外。早在2001年，萬科已經開始在嘗試走成品住宅之路。萬科的價值標準中，企業的社會價值永遠高于經營價值。地產行業是一個資源消耗量極大的行業。在當前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供全裝修成品生活，可以盡量做到資源節約化，做到盡量減少耗用材料資源。走資源消耗低、環境污染少、生態能夠良性循環這樣發展之路，才是萬科作為企業公民所追求的發展目標，《國 際家庭居住解決方案》就是在這樣的企

49、業背景和社會背景下提出來的。 從毛坯房、廚衛簡裝修到精裝修住宅。從毛坯房時代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2001年，萬科第一次推出精裝修住宅產品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費者所欣賞、認同。萬科在成品住宅專家成就之路上開始了第一步嘗試。 在多年的精裝房開發探索中，萬科發現：無論是從毛坯到廚衛簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎上進行再加工的裝修產品，始終無法完美滿足家 庭居住的需求。成型的房屋，戶型及布局給裝修和日后的生活帶來太多限制，影響了許多居住細節價值的達成。 從精裝修住宅，到《全面家居解決方案》，于是，從建筑初期就定制為精裝修產品的萬科《全面

50、家居解決方案》應運而生，2004年萬科成品住宅之路上的 標志性里程碑一一假日風景U5戶型的成功標志著萬科的《全面家居解決方案》正式展開。萬科第一次將室內布局、裝修裝飾放在了建筑規劃、戶型、布局之前,真正的做到了從生活出發，從居住最細致的需求出發，開創萬科成品住宅時代。 “全面家居解決方案”已經不是“精裝修”三個字所能涵蓋的。她是從客戶需求 出發，為客戶帶來全新家居體驗的產品、理念和生活方式的一整套策略解決辦法。區別與以往的在毛坯基礎上做裝修房的概念，從客戶實際需求出發，從房型設計入手，全面考慮空間的使用功能。 從《全面家居解決方案》，到《國際家庭居住解決方案》。然而萬科執著的探索顯然不

51、會止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區規劃，景觀配置，城市及自然生態系統，完善的物業服務，高端住戶對社交、會所的要求，社區精神和文化氛圍,,只有從整體考量，才能保 證每個細節的完美。2007年，繼上海萬科第一個應用《國際家庭居住解決方案》的項目紅郡獲得成功之后，蘇州萬科的本岸、瀚庭和金色家園項目開始實施《國際家庭居住解決方案》，萬科07《國際家庭居住解決方案》是基于《全面家居解決方案》基礎之上，向成品住宅化邁進的又一次質的提升。萬科07《國際家庭居住解決方案》涵蓋了規劃、建筑、景觀、戶型空間、裝修及物業配套等與居住有關的多個方面內容。即：萬科在《全面家居解

52、決方案》基礎之上，以居住者的實際需求出發，反向推導產品的獨特角度，聯合十余個國際一線戰略合作聯盟企業，通過八大成品住宅供應流程和品質保障流程，為消費者提供更貼合消費者需求的真正的成品住宅。 至此，萬科以超越建筑和空間界限的廣闊視野，深入生活居住的每個細致需求，宣告了一個居住新時代的開啟。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是

53、住宅行業的第一個客戶關系組織。2007年，萬科工 廠化技術的研發和應用取得重要進展，位于東莞的住宅產業化基地正式投入運作，并被建設部授牌為“國家住宅產業化基地”，上海新里程項目20號、21號 兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達到53.4%,這是公司倡導節能環保、踐行社會責任的重要體現。 3 .萬科的多元化戰略 1）集中多元化戰略 定義：增加新的但與原業務相關的產品或服務。 萬科實例：集中多元化其實與在該領域的擴大專業化很相像。萬科在 房地產的專業化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業來說，他只 做房地產，而不做別的。另外，從產品上看也是

54、混亂的： 寫字樓、住宅、酒店、工業廠房什么都做。雖然從大專業來說他這也能叫房地產專業化，但是在房地產領域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結果經營的績效比較差。這個時期是萬科在初級階段的專業化，實際上是在房地產領域里的多元化。 第二個階段的專業化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產品都放棄了，把產品進一步集中到住宅開發上，同時在地區上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經濟發達地區。經過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現在

55、，萬科開始加速了，它開始了專業化道路上的第三步，那就是在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。再有兩年，萬科的住宅產品的產業化水平就完全能夠支撐它更快速的發展，這一專業化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現在的產業化和精細化的耕耘，足以支撐其大規模的增長。 總的來說，萬科地產的集中多元化戰略是在提高業務集中度的基礎上，調整當前的發展路線，重視地產的主流市場，開拓與地產相關的多元業務。 2 ）混合式多元化戰略 定義：增加新的與原業務不相關的產品或服務。 萬科實例：萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已

56、包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在企業發展方向上，其創始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。 萬科在早期的發展過程中，先后嘗試了若干與主導業務無關的類型的多元化業務，曾一度擁有“九大支柱業務”。萬科的每一項業務都是盈利的，一開始主要為了分散經營風險，但是隨著市場競爭的日益激烈，多元化業務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。所以最

57、后萬科選擇走專業化道路，放棄之前所發展的多元化道路。 3 ）橫向多元化戰略 定義：為現有用戶增加新的不相關的產品或服務。 實例：萬科俱樂部萬客會自誕生之日起，就不斷制定各種制度，為會員打造360度尊享權益。除了可以提前收到萬科地產最新推出的樓盤資料；可以得到優先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬 客會與合作商家所提供的購物折扣和優惠價格等基本權益外，萬客會更致力于不 斷為會員提升增值服務：如2002年推行的“積分兌付現金計劃”，到2007年深圳區域萬客會率先推行的“8城共享，積分通用”全新升級計劃，再到目前閩南萬客會推出的“雙倍積分、雙倍現金”獎勵計

58、劃；從業主運動會，到社區嘉年華，再到會員優先開放日等等，這些都是萬客會為客戶所做的“加法”，提高會員的品質生活0 除俱樂部外，萬科還會定期為業主提供高質關懷服務，除房屋保修等基礎服務外，更加關注客戶的生活感受，提供系列增值服務，帶給客戶更多的價值增量，持續滿足和超越業主的期望。如廣州萬科優計劃的為房子免費維修、組織業主集體出游以及請來專家給孩子進行教育論壇講座等等。 4 .萬科的收縮戰略和剝離戰略 1）收縮： 定義：通過減少成本與資產對企業進行重組，以扭轉銷售額和盈利的下降 萬科實例：房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、寫字樓什么都干

59、的做法，減少了成本與資產，對企業進行重組，確定了起核心競爭力，大大增加了盈利空間和能力。1992年，萬 科開始了跨地域經營，12家外地分公司遍布大江南北，但后來由于市場以及萬科本身出現了很多問題，1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。 2）剝離： 定義：將分公司或組織的一部分售出 實例：萬科的“剝離”不可謂不是一大商業創舉，更是被當作商業的經典案例被反復研究。 萬科的大手筆“剝離”的業務非常的多總所周知，萬科之前是一個幾乎什么都有涉及的一個“大雜除”公司。后來，經過股東會議的戰略調整，重新確定了公司的核心產品，于是，王石便開始了他的大手筆“瘦身”計劃。 在他的“瘦身”計劃中，

60、出售了包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業務。 其中，比較轟動的“瘦身”交易有： 1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，其生產的電話機喇叭占國內市場的40%其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL康佳這樣的大客戶。 為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個 大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產主業毫無關聯的企業。與別人賣企業不 同的是，萬科的幾家企業是在盈利狀態下被賣掉的。如果說別人賣企業是"大浪 淘沙"，萬科賣企業可謂"大浪淘金"。比如1997年協議轉讓出去的揚聲器廠，具

61、生產的電話機喇叭占國內市場的40%其生產的電話和電視機配件，市場占有率亦遙遙領先于競爭對手，并擁有TCL康佳這樣的大客戶。 "怡寶蒸儲水:是萬科轉讓出去的另一個產品。"怡寶”的買和賣，完整地體現了萬科經營思路的前后變化。這個產品，是萬科1991年買進的。當初，”怡寶"是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場開始滑坡時，"怡寶"在國內率先開發出了蒸儲水。當時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之 勢。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸儲水的天下。便買下了"怡寶"51%的股 份。萬科買下"怡寶"時，它的產量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸

62、飲料生產線；第二，從德國買進了蒸儲水生產設備。3年的時間，萬科把“怡寶蒸儲水”培育成了10萬噸的產量，是國內最大的蒸儲水生產廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應整個集團發展的長遠需要，萬科還是把它賣了。 2001年8月29日，萬科公告將所持有的72%的萬佳股份作價4.5億元出售給萬科第一大股東華潤集團。 通過這兩個關鍵的“收縮”和“剝離”，萬科從一個“二流”的企業迅速成長成國內的房地產龍頭企業，在國際上也享有美譽。 究其原因，很明顯是通過這兩個關鍵的“收縮”和“剝離”，迅速的聚集了大量資金，“收縮”或“剝離”那些難管理、占用資金大盈利能力或利潤貢獻卻不大的業務或旗下企業，確立了以房地產為核心的萬科企業。這樣以來，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發展其核心業務，大大地提高了起競爭力。另外，資金的迅速回籠，使得萬科有充足的資金購買土地，為公司的長遠發展打下了不可動搖的基石。