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1、中國飛之翔體育產業商業計劃書 2010.1 大家好，很高興在認識大家，非常有幸把這個項目推薦給你們，這份方案是 我們這個團隊花了五年的時間去實踐，近一年的時間總結而來。我確信，這份方 案一定能改變大家對體育產業的理解，改變現在的體育格局，在未來十年內為在 座各位帶來巨大的尊榮及財富。下面就由我為大家掀開這神奇的幕布。 一、公司目的（ 1） 徹底改變“ 中國體育產業 ”的 格 局 。 抓住競技體育向全民健身、群眾體 育過渡期的機遇。把飛之翔打造成 : 中國最好的 體育營銷公司 最棒的 文化體育類實名制 互聯網平臺、體育傳媒 目標任務實現基礎（ 2） 2010
2、-2013 四年內，在全國重要的 32都市都 有自己的分支機構（大學生創業計劃），并 擁有 128個城市的合作加盟商，合作場館企 業 10萬以上 SAAS合作商； 產品十類上百種，穩定實名制會員 1， 000， 000以上，組建各類俱樂部 10， 000個，成為 中國人數最多的活動最多的實名制俱樂部； 每個分支機構年營業額在 500萬以上，利潤 在 20%以上。整個項目總純贏利額每年贏利 1500萬以上，且利潤每年不斷上升中。 二、問題 (1) 很多中小企業都已經意識到互聯網是一種趨勢，都曾經建 立自己的網站，但卻沒有能力去建設好，維護好，并推廣 出去； 之前的十年把社會的各個
3、層面都反應到互聯網，從少資訊 到資訊太多，但大家卻越來越找不到相應的數據，搜索到 的數據也雜，反應實際數據。精細化、專業化將是趨勢； 中國的體育產業以前是舉國體制，所有私營、民營資本沒 有辦法進入，整個文化體育產業市場一直沒有開發； 體育作為文化的組成部分，是人們精神需求的重要內容。 尤其是伴隨經濟現代化、社會現代化、生活方式現代化的 歷史進程，人們文化要求和精神需求的內容和形式也發生 了巨大變化。 但基礎設施、產業鏈、市場環境都沒有準備 好。國內外的產業差距達 20倍。 三、解決方案 (1) 綜合性場館（線下聚結中心）：通過場館在各地 建立分公司平臺，維持基本開銷、聚結人氣，
4、打 響品牌，承接主辦活動； 會員俱樂部、網絡（媒體）網絡細化平臺，進行 自我消費、引導消費、聚眾團購、設立編輯中心 ，使網站，媒介中心升值，會員的城際活動、游 玩； SAAS平臺（服務）：即“軟件即服務”針對文體 行業的中小企業，建立全國平臺（免費），通過 服務收費，并逐步實際搜索化、排名、地圖、評 價、打折等一系列贏利模式。 解決方案 (2) 品牌：框架，統一的旗號，在一些權威媒體統一的廣告，我們只要建立 一個渠道。然后把原來的手工作業變成流水線。更形象點說，就是我們 建好一個巨大的超市，地方站，城市站變成了我們招商的伙伴。一起發 展，先團結企業，再團結會員，對他們戰略、意識的
5、培養、形成聚眾效 益 (為什么選擇和我們合作）。 產品：給他們更多的產品及發展方案： 代理 （他們原來已經有了一些小 的利潤點，并少些贏利，我們就讓他們更多的賺錢，更多的利用平臺） 如一些大型品牌的代理及合作，形成產業鏈。 城市站、加盟站 SAAS（為 每個體育事業運營者提供一個產品服務，便捷建站，專業互聯網產品， 預訂，約戰更好的互聯網平臺。 服務：進行更多的資源的整合，自我消費，大量的區域、方位上的服務 站、從業人員、資源互換。更好的市場方案、發展戰略； 場館 （資源是 有限的，特別是大型綜合場館的物業管理方案） 網站 （直接收購非常優 秀的技術團隊和地方公司網站整合）（已經有了美
6、食網、攜程網、 B-C這 樣的專業平臺，可以快速學習模仿，加快社區建設）； 質量售后：最好的技術團隊、大量的備選方案，解決問題并維護客戶。 四、時機：為何是現在？ 1、 體育作為文化的組成部分，是人們精神需求的重要內容。尤其是伴隨經濟現代 化、社會現代化、生活方式現代化的歷史進程，人們文化要求和精神需求的內容 和形式也發生了巨大變化。從國內情況看，表現出以下特點，可以稱之為 “六個 轉變”；一是從傳統型向現代型轉變；二是從封閉型向開放型轉變；三是從獨立 型向群體型轉變；四是從家庭型向社會型轉變；五是從觀賞型向參與型轉變；六 是從娛樂型向健康型轉變 。 2、 多年來在中國，由于政府
7、多年對于體育事業的全資輔助，體育作為獨立產業的 市場潛力未能發揮，體育產業的年產值在新世紀之交只代表 GDP的 0.2%。但 06德 國世界杯、 07女足世界杯、 2008申奧成功、 F1集團的建立，無不標志著體育經濟 的到來。這些星星之火無疑將推動這一常年沉睡積累巨大潛力的市場向一新的階 段邁進 。 3、 隨著體育作為一個 產業 的概念逐漸被接受，運動行銷不再是品牌全球標準化的 產物，而是因當地市場必須作為選擇的結果。發展最具性代表的國家當數美國， 一年的體育產值占國家總產值毛額 2%，明顯領先英國、德國、澳洲的 1%1.5%。 體育產業與國外相差 20倍以上 ，在中國未來十年內有巨大的
8、發展空間，（生活質 量上升，人民從心理身理都了充足準備） ； 4、互聯網應用已經普及，但沒有進入精細化市場；特別是線下線下互動不足，網 友的忠誠度、穩定性還沒有確定。中國到現在還沒有一個體育營銷公司，這片市 場目前是空白，最多只有二年建設期； 市場規模（ 1） 【 場館收入 】 32個城市，每個城市 3-5個場館 .每個場館擁有會員 200- 500名； 32*5*500=80000個會員，每個會員年消費 2000-5000不等， 每年將擁有四個億的消費；還有更多的附加消費（如飲料、保險、裝 備）；同時產生超過 10萬個各類俱樂部、固定活動、品牌賽事。 【 會員收入 】 通過活
9、動品牌，將超過 100萬實名會員，年服務費 10元 ；自我消費（相應的鏈式消費，每人約 100元左右）、引導消費 (針對 性的團購、某產品的營銷，每人約 500元左右 )、會員服務（ OEM，信 息服務費、會員卡、 DM）等相關收入。年銷售潛力約 5億左右 【 SAAS】 32個城市 +128個加盟城市，每個城市文體企業 500-2000不 等，至少擁有 16000家合作企業；把合作企業分為 ABCD四類，價格 從免費到 4800元，可以付費、以資源互換、品牌活動策劃、聚眾營銷 方式進行銷售；年銷售潛力約 10億左右。 【 網站及體育營銷 】 體育營銷 及廣告收入、網站媒介收入 （演藝
10、、承 辦區域全國活動、 代理產品、城際活動 青少年培訓、器材、裝備 、 營 養保 健 ） ，年銷售潛力約 5億左右。 市場規模（ 2） 核心球隊分析：現在有 16支城市頗具規模（我們僅以 16支城市規劃。 16支二線城市民間足球組織做為補充） 16個城市（每個城市有 200支 隊伍長支參加賽事 /活動），根據 20/80法則，有 40支球隊有能力購買 裝備。每隊人數約在 20左右，不足也為購買用以庫存。 全部購買 16*40*30%=16*12=192隊 *20人 /隊 =3840人 每人預算為 3000元 部分購買 16*160*30%=16*48= 768隊 *20人 /
11、 隊 = 15360人 每人預算為 1500元 初經活動 16*160*15%=16*24= 384隊 *20人 / 隊 = 7680人 預算為 800元左右 初經推薦 16*160*15%=16*24= 384隊 *20人 / 隊 = 7680人 預算為 600元左右 初經營銷 16*160*15%=16*24= 384隊 *20人 / 隊 = 7680人 預算為 400元左右 綜述 3840*3000+15360*1500+7680*800 +7680*600+7680*400=48384000 23%,60% 五、競爭格局 產品提供： 已經形成良好的傳統市場銷售鏈
12、， 利用愛好者對職業體育及體育明星認同 感和參與需求，建立了很多國內外知名生產、銷售廠商，運動產品 。在互聯網層面的 應用則因傳統銷售渠道形成的壁壘而沒有體現出來。目前網絡平臺已經經過了兩代的 轉換。第一代體育產業公司互聯網平臺 www.easysports 都已經北 市場淘汰。第二代 已經度過了初級發展階段。但是 沒有一個良好的線下組織構架， 純粹靠互聯網模式 來運作，很難將體育產業公司產業 帶入良好的發展路線。 地方平臺（網站）沒有或簡單，長期不維護，沒有推廣，協調 ，查詢，引導。技術財力跟不上，在細節約戰意識跟不上（定場，積分，團隊）； 信息提供： 目前大部分城市的體育產業公司
13、市場 還處在單純的有償信息提供，沒有像 職業體育那樣形成良好的信息流通體系 。 計劃經濟、競技體育的觀念，官本位的思想 還很嚴重。政策上沒有大的支持，支持也要付出較大的代價。市場氛圍沒有形成，大 家愿意健身了，但參與活動，特別很多企業對體育營銷了解不足，需要慢慢的培養； 組織提供： 魚龍混雜，官方組織和民間組織隨處可見， 市場處于嚴重的無序化 ，行業 沒有標準，業余運動市場的重新洗牌要依靠強有力的資本支持和專業機構的運作。 原 有地方組織者能力不足，兼職人群較多，沒有形成產業鏈，利潤回報不足，達不到聚 眾效應。 大型贊助、演藝對關系，品牌的要求較高，對執行團隊的要求也非常高。 場館提供
14、： 基本上分為 3個層面， 1、體育局直屬場館，由國際運動賽事而生，后轉為 民用。 2、大專院校管理的場館，非盈利性和為學生提供服務為主。 3、商業場館，大 多屬于個人、公司投資興建，目標是業余運動消費者。場館是業余運動的要素之一， 由于目前全國中大型城市 體育 場館數量偏低和信息的流通速度較慢，因此場館資源有 待綜合利用 ， 人員復雜，眼界不夠，小富即安，大多數做的是生意不是事業；。 六、產品 /服務 10場館收入（ 地方公司， 穩定 ，發 展業務 ，維護會員， 場館物業 ） 11會員收入（會員費用，信息提供， 活動組織， 俱樂部， 分類，人脈 ， 主辦全國品牌賽事， 聚眾效益 ）
15、 12網站收入 （廣告，搜索，排名， SAAS， DM,社區，媒體媒介） 13體育營銷 （演藝、承辦區域全國 活動、 代理產品、城際活動 青少年 培訓、器材、裝備 、 營養保 健 ） 當有十個 綜合場館 后，我們 一年光買 飲料就可 以贏利 100 萬； 當有 100萬 個會員時， 一次打折 產品促銷， 就可以贏 利 100萬以 上； 當大型活 動超過 200 個以上時， 保險一年 就節約 100 萬人民幣 開發線下的資源產生利潤，放在網絡平臺二次開發，整合后三次開發的過程 七、團隊描述 總經辦是負責監察執行進程，跟蹤項目，收集問題并提供解決方案， 另負責 培訓 ； 【 彭曉飛
16、-飛之翔蘇州公司經理 】 財務法律用于解決公司的現金流及合同法律問題； 【 外聘 】 后勤部負責活動執行，兼職、采購、關系維護； 【 李婭 -美天公司副 總，十年從業經驗，承辦上百個重大活動 】 網站客服是全方面解決網站技術及維護網站； 【 敖銘 及原團隊 -原新 浪體育欄目負責， 2007年負責奧運項目 -股權合作 】 市場策劃就是針對各個時段最流行的活動策劃活動并包裝給贊助商， 促銷自我消費并積極承辦大型活動；代理 【 媒體、廣告公司外聘 】 直營加盟事業部將是一段時間內重點項目，只有迅速打開并占有市 場，才在站在市場的最高點； 【 宏圖三包或銳力主管、路夢軍 】
17、俱樂部把我們所有場館單一活動，會員聚會，俱樂部 PK活動，引導 并主辦自有活動，線下線上結合點。負責地方信息采訪上傳并完成 SAAS,管理編人兼職人員 【 外聘 】 。 總經理 財務法律 后勤部 網站客服 市場策劃部 直營加盟事 業部 俱樂部管理 總經辦 2004組建了首支會員制業余俱樂部，開展業余聯賽整理思路、學習的過程； 2005建立蘇州體育網絡平臺，企業會員加盟、在蘇州大學、科技大學建立發 展基地、贊助化、摸索一條路； 2006主辦模擬世界杯、賽事正規化、品牌化，組隊參與全國足球賽事、正式 進行場館化經營（確定贏利方式之一，資源化）、體育場館及設施產業化運 營
18、與管理（類物業公司）、選擇 /管理場館的標準； 2007廣州、深圳、北京、上海等地學習考察，承辦大型運動會、年會慶典、 確定贏利項目二（運動裝備）、多場館（五卅路、體育中心、獨墅湖、園區 三中、園區七中、胥江中學、少體校、蘇高中、科技大學）、多項目（足球 、籃球、乒乓球、臺球、羽毛球、游泳、垂釣、彩票（愛波）、網球）、會 員俱樂部建立（自我消費） -裝備 /飲料 /保險 ...、贊助產業化運營 /體育傳播產 業化運營； 2008 組建客服俱樂部，推廣先進體育營銷理念，建立長三角（南京、蘇州、 無錫、常州、南通、杭州、寧波、上海）、全國體育產業公司，為更大的發 展做準備、俱樂部升級成為一
19、個客服部門（職能轉變）、客服中心成立（周 活動、月賽事、季郊游）、籃球項目、桌球項目重拳出擊；房產俱樂部 /汽車 俱樂部 /金融俱樂部 /通信俱樂部 /傳媒俱樂部、整合整個組委會，人員籌備， 將以 2010年世界杯為起點、加強網站的建設、會員制、韻動通折卡的開發、 體育產業公司商家的開發、媒體化、引導化、 C2C。并與新浪、 SOHU原體 育欄目負責人敖銘先生在南京投資開設一家分公司， 做好線下營運全面運作 的準備、同時于 2009初成功運作草根足球，并在全國造成了一定的影響力。 公司每年有 600萬以上營業額純利潤 80萬左右 以上。 飛之翔五年發展 八、融資規模與使用 網站建設
20、(首年 400萬 , 次年投資 200萬左右 ); 品牌建設 (首年 300萬 , 次年投資 200萬左右 ); 戰略城市場館 (500萬 , 每年投入 300萬左右 ); 辦公設備及人員 300萬 左右 ,次年 200萬左右 ; 合計投資 2400萬 .第一 年 1500萬 ,次年 900萬 ; 先組建班子成員，開 展計劃，并收購現成 網絡或團隊。利用世 界杯把品牌宣傳好， 再用團市委進行創業 支持 (五步驟 ),聯合一 些重要城市形成股權 合作，開展 SAAS產品 ，開展直營 /加盟，形 成梯隊發展。重點打 造俱樂部賀歲 PK活動 . 九、融資后的未來財務預期 項目 類別 20
21、10 2011 2012 2014 項目說明 直營加盟 城市站 體育營銷 場館收入 300 500 600 700 足、籃、臺、羽、網、乒及場館物業 活動收入 60 120 250 500 承辦政府、企業、行業各類型活動 賽事收入 50 100 200 300 主辦品牌賽事、增值、贊助、附加值 禮儀演藝 20 50 100 200 禮儀、演藝、經濟人、包裝、設備 代理平臺 20 50 100 200 裝備、飲料、健身保健、器材、促銷 培訓城際 10 20 50 100 青少年培訓、旅游、城際、產業鏈延伸 網站廣告 廣告收入 10 50 150 300 場館廣告、代理廣告、
22、商家、網絡 會員收入 10 30 100 200 會員、俱樂部、打折、消費、分級 SAAS平臺 20 80 150 300 多場館、文化體育類營運者、搜索排名 合 計 500 1000 1700 2800 6000 附： 2010年以 8個城市站、 24個合作城市計算； 2011年則增加一倍，并增加 64個加盟合作城市； 2011年則更多的合作體育機構商家 SAAS整合會員收入； 2013年則是整合資源，完善代理自我消費的 業務結構。所有項目預算以中等預算（部分以低收入計算）會有 20-30%出入。數據均以萬為單位。 十、項目風險與規避 市場風險中能夠直接威脅到的體育產業公司
23、發展的是，無序的市場環境和運作模 式的復制，在國內，幾乎沒有什么事情、東西是不會被模仿的。而一旦模式剛剛 見到曙光的時候，就會有很多復制者們用比我們多出幾倍甚至幾十的資金砸向市 場。這種情況的后果是非常的嚴重，我們前期培養的市場，將毫無眷戀的奔向 “復制者”那一邊。當然，這方面的有我們線下業務體系作為可以依靠的保障， 從而避免這種風險的發生。風險回避策略：不段提高進入市場的門檻，在網站技 術及線下業務服務方面采用升級方式，采用各種方式培養客戶忠誠度，盡快形成 局部業務壟斷。 競爭策略：新的發展方向，將導致新的競爭對手的出現。而對于務競爭對手，我 們的策略是 聯合一切可以聯合的力量，增強集
24、團能量，盡可能的擴大市場占 有率。 1）、通過建立線下業余體育單項體育產業公司，形成體育產業公司綜合信 息服務平臺壟斷局面，對局部業務競爭對手構成競爭壁壘； 2）、完善 網站 平臺， 制定逐步提升網絡功能計劃，應付強競爭對手的突然進入培養用戶習慣； 3）、短 期內實現企業“自造血”功能，提高競爭對手進入的門檻； 4）、建立與政府職能 部門的深入合作，樹立業內權威地位；擴大宣傳力度，增加用戶量和忠誠度； 5）、 整合了自 95年申花奪冠后發展至今生存下來的大多數小型公司； 6）、資源是有限 的，特別在場館方面，我們會緊抓資源，形成局部壟斷； 7、線下投資的是場館、 固定資產較多，基本不會有損失，
25、在第一階段完成前，只是數十個統一標準小公 司，小作坊，操作簡單，利潤高，風險非常 。 8、沒有指望未來美好的預期。一步 一步的踏實的走，每個項目都有回報，積小勝得大勝。 和任何一種商業行為一樣，都存在風險，而對于投資者來講，最大的風險，除了 企業管理外就是市場風險了 ，我們建議出現此類風險后可后采取并購重組的方式 或者采取聯合推薦上市來收回投資款。未來十年如當年的股票一樣，快速上升的 通道，參與進來就可以賺錢，就算在某個領域單項你做好，已經能賺錢了。 銷售一種生活方式，推廣一種運動文化 Thank you! End. 方偉 項目創始負責 人 15005156888 ，郵件附件含 2004-2009年工商局財務資料
中國飛之翔體育產業商業計劃書
