【計劃書】沃爾瑪全球國際營銷中國區域市場推廣營銷方案書

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1、指導教師：新加坡國立大學郭成惠教授 豐佳管理學院 工商管理碩士 MBA 國際市場營銷學（ International Marketing） 作業 豐佳管理學院第三屆工商管理 MBA班 2組第 4學習小組學 生： 編寫 ： 淳于梓洋 1，產品戰略規劃； 2，價格戰略規劃： 3，推廣戰略規劃： 4，通路戰略規劃： 5，營銷組織規劃： 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地 區終端零售及物流市場： 本次推廣方案目的 公司主要經營理念 公司目前主要經營特點 公司目前主要經營運做方式 第一部分： 沃爾瑪國際集團公司簡介 內容大綱 第二部分：

2、 SOWT對中國地區內外部環境及現狀 分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運 輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境 現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及 現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主 要目的，總公司長期經營發展規劃為整體 考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰 略性定位 第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨 勢制定規劃 沃爾瑪中國大陸地區國際營銷的長

3、期戰略發展目標 沃爾瑪公司大陸中國地區市場營銷長期發展戰略劃： A，產品戰略 B，價格戰略 C，推廣戰略 D，通路戰略 E，營銷組織戰略 短期市場營銷戰略發展規劃： A，產品戰略 B，價格戰略 C，推廣戰略 D，通路戰略 E，營銷組織戰略 第一部分： 沃爾瑪國際集團公司簡介 美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭。始創于 1945年， 創始人山姆 沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營 零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零 售業王國。 在全球擁有 4000多家連鎖店、 4000多家供

4、應商、 擁 有 4457個倉庫、 并向全球 2000多家商場供貨，每個商場的品 種平均在兩萬種以上。 每年的銷售額超過 2170億美元。 其中 在美國有 2500多家，薩姆俱樂部會員店 500多家，海外機構 1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴 西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總 數達 100多萬人，其中國際員工 25萬多人。 目前，沃爾瑪在全世界有 此外還擁有一套信息系統。 這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競 爭優勢。 沃爾瑪 的歷史發展進程： 在美國： 沃爾瑪商店（ Wal-mart

5、Store） 1,647家 沃爾瑪購物廣場（ Wal-mart Spercenter） 1066家 沃爾瑪山姆會員店（ Sams Club ） 500家 沃爾瑪社區店（ Wal-mart Neighborhood Market ） 31家 沃爾瑪海外店： 1170家歷史： 第一家沃爾瑪商店開張 1962年 第一家山姆俱樂部開張 1982年 第一家超級購物中心開張 1988年 第一家國外店鋪開張（墨西哥） 1991年 “天天平價 ” “ 物超所值 ” “ 服務卓 越 ” 公司主要經營理念： 雇員數： 全美

6、雇員總數 108萬人 海外雇員總數 30.3萬 人 海外分店 1170家分布： 墨西哥 551家 （ 1991年進入） 波多黎各 17家 （ 1992年進入） 加拿大 196家 （ 1994年進入） 阿根廷 11家 （ 1995年進入） 巴西 22家 (1995年進入 ) 中國 19家 （ 1996年進入） 韓國 9家 （ 1998年進入） 德國 95家 （ 1998年進入） 英國 250家 （ 1999年進入） （ 數字截止 2002年 1月 31日） （ 注：帶的國家為通過購并進入） 一、要求

7、員工必需友善的向消費者提供較低價 格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優質商 品； 二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大 幅降低其運營成本； 三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾 瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應 商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管 理工作進行質詢等。 沃爾瑪公司基本特點是： 公司目前主要經營運做方式： 顧客第一 免費停車、咨詢 送貨服務 商品總是最低的價格 爭取低廉進價 營銷成本的有效控制 完善的物流管理系統： 高效率的配送中心 迅速的運輸系統 先進的衛星通訊網

8、絡 美國零售業排 位 銷售額 利潤額 利潤率 % 1982年 無名次 33.76億美元 1.24億美元 3.7 1991年 2 438.87億美元 16.08 億美元 3.7 2000年 1 1932.95 億美元 62.95 億美元 3.3 沃爾瑪經營狀況表 下生產計劃 預訂單 總公 司資 源控 制中心 1 下采購計劃 預訂單 交付成品 成品資源 2 當地 倉儲 物流 中心 生產商 沃爾瑪物流采購供應操作程序： 沃爾瑪各地大賣場 各地山姆會員 全球生 產采購 供應 沃爾瑪 資源控制中心 電腦采購物流管理系統 當地資源生 產供應 各地資源采 購供應

9、 各地資源生 產供應 沃爾瑪各賣 場 直接 采購 直接 采購 直接采購 沃爾瑪各地大賣場 直接配送 直接配送 當地資源 生產供應 沃爾瑪采購操作程序主要特點： 擁有自己完善的采購物流鏈； 全球性采購，中心統一配送控制； 電腦信息全方位的中心控制系統； 虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生 產與終端銷售完整結合 便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低； 系統完整性強，資源供給性安全穩定； 對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。 環境適應度較緩。 沃爾瑪在中國 2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。

10、1996年 8月 12日 : 沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業； 1997年 10月 13日， 第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客； 第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張； 1998年 12月 20日， 1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業； 2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六 家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。 沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術 （它運用的是國內資本）。沃爾瑪以 “ 咨詢公司 ” 的名 稱進入。而中國政府和商界也的確希

11、望能獲得沃爾瑪的 幫助，以提高中國商業的現代化水平。同時很多人相信 沃爾瑪的到來可以刺激一部分有進取心的商企的成長。 避免了遭遇類似家樂福的困境 沃爾瑪北 京選址地 點 沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統進行了非常積極的投資：最早使用 爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率（見表）。 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、 等 行業外部環境現狀分析 第二部分： 截止 2001年底，中國城市總數為 662個。在這些城市中， 按城市市轄區總人口分組，人口在 400萬以上的有 8個， 200萬到 400萬之間的有 17個， 100萬到 200萬之間

12、的有 141 個， 50萬至 100萬的有 279個， 20萬到 50萬之間的有 180個， 20萬以下的有 37個。中國的城市，部分為伴隨國家重點 工程建設而繁榮起來的工業城市，部分為具備良好對外 開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。 簡 述 目前，全國共劃分為 23個 省、 5個自治區、 4個直轄 市、 2個特別行政區。 每平方公里的平均人口 密度為 134人。但是東部 沿海地區相對人口密集， 每平方公里超過 400人； 中部地區每平方公里 200 多人 截止 2002年底，中 國大陸總人口為 128453萬人，約占 世界人口的五分之 一。 SWOT分析中國目前各項宏

13、觀環境 經濟較發 達地區主 要城市各 項競爭力 宏觀營 商環境 分析 宏觀經 濟環境 分析 國際競 爭力及 經濟自 由度 社會總 體經濟 生產發 展態勢 整體經 濟產業 發展狀 況分析 外商在 華投資 FDI比 率 各項基 礎設施 狀況 整體政 策法律 環境分 析 中國大陸 總體環境 狀況問題 與機遇總 結分析 城市各項競爭力狀況分析 上海 北京 東莞 蘇州 深圳 廣州 南京 天津 寧波 杭州 十座城市綜合競爭力度 1 3 5 8 16 10 6 36 25 7 44 2 21 0 10 20 30 40 50 13座城市人才競爭力 十三座城市人才競爭力度排列 1

14、3座城市各項競爭力排名 人才競 爭力 資本競 爭力 科技競 爭力 設施競 爭力 環境競 爭力 文化競 爭力 制度競 爭力 管理競 爭力 開放競 爭力 綜合競 爭力 上 海 2 1 2 1 4 2 4 1 7 1 深 圳 3 4 14 3 16 1 1 7 1 2 北 京 1 2 1 2 5 23 14 4 10 3 廣 州 5 3 4 16 2 6 25 3 8 4 天 津 21 5 3 13 32 46 39 31 27 7 南 京 8 7 5 5 11 15 22 32 19 10 青 島 16 11 6 24 7 19 13 12 21 12 武 漢 10 26 7 33 31 2

15、4 40 23 25 14 重 慶 6 21 15 29 35 12 27 41 37 16 廈 門 36 9 33 6 9 33 11 13 5 17 大 連 25 10 19 4 1 37 34 33 22 19 成 都 7 24 26 35 19 16 28 20 31 20 珠 海 44 46 37 31 15 30 30 10 6 24 宏觀營銷環境因素狀況（ 2002年） 指數 / 指標 指標含義 2002指標值 中國營商環境指數 指標體系的綜合指數，即四個分指數的合計 + 36.13 經濟及產業指數 反映景氣情況、企業和個人消費者

16、的購買欲 + 30.11 基礎設施及社會指數 反映對基礎設施和社會環境的整體滿意度 - 5.92 商業運作環境指數 反映對商業運作環境的整體滿意度 - 10.49 企業營商狀況指數 反映企業就自身營商狀況的評價（質、量） + 22.43 整體經濟營商環境狀況分析 宏觀經濟及產業指數（ 2002年） 指數 / 指標 指標含義 2002指標 值 經濟及產業指數 2個一級指標、 6個二級指標 + 30.1 1 經濟和產業的景氣情況 整體經濟環境和相關行業的景氣情況 + 37.0 2 社會生產和消費

17、 企業購買意欲和個人消費者的消費意欲 + 16.2 8 相關指標（企業營商狀況指數 中） 所在行業的整體生產規模 對所在行業生產規模的評價（擴大、收 縮） + 46.6 1 輔助指標 物價水平 對社會整體物價水平的評價（高、低、 合適） + 9.00 國際競爭力比較表 國際市場競爭力及經濟總體自由度狀況分析 經濟自由度指數國際比較表 外商在華投資 FDI總體狀況分析 二、 政府可信度 ： 由于 SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止 2003年 5月“政府承諾履行率” 整體下降近 10 個百分點。 200

18、3年 5月調查顯示： 7.7% 的 人認為中國一年來 100% 履行 了入世承諾，有 64.2% 的人認 為大部分履行了承諾； 2002年調查顯示： 17.4% 和 68.6% 的人認為中國會 100% 履行承諾和大部分履行承諾。 一、 FDI投資率 2002 年中國宏觀經濟最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投資）達到 527 億美 元，比上年增長 12.6%，超過了美國成為全球引進境外資金最多的國家。 國內生產總值增長示意圖 ( 單位：億元 RBM) 3624.1 8964.4 18547.9 58478.1 89444.2 95933.3 102397.9 1978年 19

19、85年 1990年 1995年 2000年 2001年 2002年 8 8 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 總體生產發展狀況分析 優勢分析： 劣勢分析： 生產力宏觀環境狀況分析： 1、中國目前具有很大生產加 工能力及產量。 2、從物流供應采購中心成本 控制方面進行考量此項數據 同時也顯示了，沃爾瑪登陸 后，可以保障相應的物流供 應。 3、相對于供方市場，沃 爾瑪的資源采購成本價格彈 性曲線較大。 另一方面我們也可以 看到，大陸目前的生 產技術能力仍處于低 技術含量的勞動密集 形生產加工狀態。 優勢分析： 1、根據數據顯示中國大陸整

20、體經 濟產業發展狀態較快。 2、上述各表中的數據直接說明： 目前總體發展狀況呈良性循環態勢。 其中經濟及產業的景氣情況指標為 +53.33（比 2002年度高出約 16個百 分點）、社會生產和消費指標為 +35.94（比 2002年度高出約 20個百 分點）?？梢酝耆f明國民普遍對 未來經濟產業發展狀況顯示出較強 的信心。 3、根據上述兩項分析結果，不 難推出國民在整體因素樂觀的心理 驅動下，提高生活必需品及非必需 品的市場購買能力。有望推動中國 大陸的內需市場購買力。 1、由于大陸 GDP總體增長 速度與相應配套基礎設施 不等，因此造成嚴重經濟 及社會問題。 2、如果政府沒有及時

21、采取 相對行之有效的措施，生 產規模與社會購買力不能 形成良性循環的態勢下， 將可能加大目前國內的通 貨緊縮。 劣勢分析： 整體經濟環境運營狀況分析： 國家政策及各項基礎設施狀況（ 2002年） 指數 / 指標 指標含義 2002指標值 基礎設施及社會指數 6個一級指標、 41個二級指標 - 5.92 交通運輸及物流 對營商環境要素的滿意度評價 - 6個指標 + 8.01 通訊及傳媒服務 對營商環境要素的滿意度評價 - 6個指標 + 32.90 能源及水電的供應及價格 對營商環境要素的滿意度評價 - 6個指標

22、+ 16.34 科學技術及知識產權 對營商環境要素的滿意度評價 - 7個指標 - 22.49 人力資源 對營商環境要素的滿意度評價 - 8個指標 - 22.41 社會環境 對營商環境要素的滿意度評價 - 8個指標 - 31.17 政策及各項基礎設施狀況 社會政治法律基礎狀況分析： 1， 中國大陸目前的整體環境基礎設施明顯不完善 。 其中反映基礎 設施及社會環境的 6個一級指標也是涇渭分明 ， 代表硬件 、 有形設 施及環境的 3個一級指標都是正值；代表軟件 、 無形設施及環境的 3 個一級指標都是負值 。 2， 以上數據揭示了中國大陸在培育和優化基

23、礎設施及社會環境的 過程中所產生的不良因素及各種問題 。 3， 同時最為重要的是明顯反映出了 ， 大陸目前存在制度過于僵化 及集權制所帶來的副面結果 。 4， 由此產生的最大問題是 ， 復雜的各種社會公共關系；如果外資 進入后 ， 不熟悉與政府及其他關系領域之間的溝通跟協調 ， 將直接 影響其在大陸的繼續生存發展 。 5， 與此同時 ， 2002年度社會環境指標為最低的 -31.17， 表明另一 個值得憂慮的問題：由于過度重視經濟 ， 大陸的商業道德 、 可雇用 高級人力資源狀況與總體經濟生產不成比 。 而相對與亞洲其它如： 新加坡 、 日本 、 韓國等一些亞洲國民經濟發達地區有較大差距

24、 。 指數 / 指標 指標含義 2002指標值 企業營商狀況指數 4個一級指標、 24個二級指標 + 22.43 企業總體評價 - 數量化 從數量的角度評價企業的總體營商狀況 + 30.18 企業總體評價 - 質量化 從質量的角度評價企業的總體營商狀況 + 20.14 業務經營評價 評價企業的經營收支和損益情況 - 13個指標 + 23.19 投資評價 對企業投資的評價 （ 擴大 、 收縮 ） - 4個指標 + 13.93 與企業投資相關的指標共 4個 ， 反映企業投資的規模 ， 整體而言認為 2

25、002年度的投 資規模擴大的回函比認為投資規模收縮的高出約 14個百分點 （ 2003年度展望：預計投資 規模進一步擴大的比認為會收縮的高出約 38個百分點 ） 。 就企業投資傾向 ， 未來被看重 的產業包括：通訊 、 傳媒及娛樂產業 、 金融服務業 、 醫療衛生及教育 、 房地產及建造業 、 交通運輸及物流 、 酒店 、 餐飲及旅行服務 、 軟件 、 信息及商務顧問 。 企業營商環境指數（ 2002年） 加入 WTO以后中國的進出口關稅狀況 12.7% 11.5% 10.6% 10.1% 10.1% 10.1% 10.0% 0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0%

26、12.0% 14.0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 年 平均關稅水平 關稅下降估計 2002 12.7% 2003 11.5% 2004 10.6% 2005 10.1% 2006 10.1% 2007 10.1% 2008 10.0% 中國加入 WTO對國際零售商業的政策 2002外國服務提 供者僅限于以合 資企業形式在 5 個經濟特區（深 圳、珠海、汕頭、 廈門和海南）和 6個城市（北京、 上海、天津、廣 州、大連和青島） 提供服務。允許 的合資零售企業 的總數各不超過 4家； 2003正 式開放 所有省 會城市、 寧波和 重慶； 并取消 地域

27、限 制、數 量限制、 股權限 制。 2004 徹底 取消 地域 限制、 數量 限制、 股權 限制。 2004年以后，允許在經 營范圍上逐步增加經營 范圍項目： 1、加入后 1年內 (2002） 允許從事圖書、報紙和 雜志的零售； 2、加入后 3年內 (2004)， 允許從事藥品、農藥、 農膜和成品油的零售； 加入后 5年內 (2006)，允許從 事化肥的零售。 使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析 行業內部環境分析 可替代銷售模式分析 行業內現有主要競爭對手 分析 行業 外部 環境 分析 渠道 分析 客戶 態勢 分析 行業外部物流環境渠道分析 物流總成本變化 0.

28、90% 0.01% 0.01% 0.00% 0.00% 0.01% 0.00% 0.04% 0.16% 0.06% 0.00% 0.10% 0.20% 0.30% 0.40% 0.50% 0.60% 0.70% 0.80% 0.90% 1.00% 2001進出口海運成 本變化 2001進出口空運成 本變化 2001內陸陸上運輸成 本變化 2001內陸水上運輸成 本變化 2001倉儲成本 變化 2001口岸報關、商檢等 管理費用成本變化 2001貨代傭金成本 變化 2001保險費用成本 變化 2001其他成本 變化 2001間接時間成本 變化 數據表明，影響總物流費用水平的

29、核 心因素為進出口海運成本 ,每變化 1%將 會使物流總成本變化約 0.9% 其次的影響因素為由進出口周期引起 的時間成本，以及保險費用、內陸陸 上運輸成本和進出口空運成本等 降低進出口海運成本和通過提高通關效率來降低時間成本將是今后降低物流費用、推動進出口貿易的重心 以物流變化態勢做成本性分析 0.540 0.388 0.233 0.123 0.075 0.075 0.035 0.064 0.064 0.039 y = 4504.2x -1.3093 R 2 = 0.9195 0.000 0.100 0.200 0.300 0.400 0.500 0.600 0 2000 40

30、00 6000 8000 10000 上海進出口金額 單位進出口物流費用 1、 根據資料通過對上海企業進出口物流成本的數據分析 2、在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點，會帶來進出額增加 56.7億美元。 全球物流采購 低成本優勢 以上海進出口物 流成本態勢為例 看跨國采購在中 國市場目前的總 體狀況 產量位居世界第一的中國（大陸）制造部分產品分類統計表 產品 產量（萬） 占世界份額 % 洗衣機（臺） 144

31、3 24% 彩電（臺） 3936 29% 電冰箱（臺） 1279 16% 電風扇（臺） 7661 50% 空調（臺） 1827 30% 照相機（臺） 5514 50% 微波爐（臺） 1257 30% 一次性電池（支） 170（億） 40% 棉紗（噸） 557 棉布（米） 277（億） -------- 化纖（噸） 594 ------ 服裝（件） 200（億） ------- 鐘表（個） 15（億） 75% 優勢二：龐大的生 產能力和產量 人民幣（萬億） 1.39 1.73 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 九五期間 十五期間 地域廣闊，內貿流通

32、需求巨大 加入 WTO后，外商投資增多，進出口貿易將 大幅增加 政府扶持、規范發展第三方物流企業 目前全國參與流通行業企業多達 4.7多萬家 ，其中民營與個體經營占很大比重 地域性強，總體綜合服務能力差 行業操作不規范，配套環節缺乏統一標準 “ 重硬件，輕軟件 ” ，管理水平和先進技 術運用能力低下 人員素質較低 但目前市場割據，普遍存在低效現象 注 ： 1. “ 九五期間 ” 數據以 1999年為參考，當年物流成本約占 GDP的 17% 2. “ 十五期間 ” 數據以 2004年為參考，預計 GDP年增長率 7%， 物流 成本比率降至 15%

33、 優勢三：中國龐大 的物流市場將成為 全球采購中心 中國 大規 模的 物流 市場 利于 全球 采購 新型競爭者的進入 1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流 管理經驗和建立大型倉儲中心的能力 ,隨時 可以進入零售業直接參與競爭 ; 2,已有一定網絡規模的當地零售企業，將利用 其豐富的本地運作經驗，在進一步提高其綜 合管理水準后 ,同時積極擴張 ; 3,大量原有以生產為主的邊際型企業，將重新 整合，自產自銷 . 服務對象要求變化 市場將更加細分和專業，導致不同類型客 戶，對購物的需求及售前后服務基本要求 更高，更加細分 1,更新率加快 2,優化物流程序，要求信息及時反饋 和分享

34、 3, 其他增值服務要求，特殊包裝能力 等 技術的不斷發展 1,零售物流系統網絡化不斷發展 , 使公司對子公司可以隨時 控制管理 ; 2,食品保鮮 ,存儲和運輸更加快捷 ; 2,大型的倉儲采購中心 ,降低了采購過程成本 . 零售業面臨渠道的變化 零售采購模式演變 1、由于目前國內市場零售業 60%的跨國集團 的惡性競爭，政府將以在華進行 “ 服務業傾 銷 ” 為理由調整相關法律法規和制度條款。 控制跨國零售業在本土的擴張； 2、跨國集團的國際行業規則與國內本地行 業規則發生沖突，因此政府可能為保護本土 企業的生存而制訂強制保護措施 , 問題一：行業外 可預見的潛在不 利因素

35、業務人員基本情況 21% 31% 34% 14% 大學以上 大專 高中專職校 高中以下 94% 6% 有中級以上技術職稱 20% 80% 長期從事并具有 零售行業經驗 問題二：從事國際零售及 物流行業中高級管理經營 人才嚴重缺乏；同時中國 大陸的企業總體管理水平 為全亞洲倒數第三。 7.7 7.3 6.6 5.55.5 5 3.2 4.3 0 2 4 6 8 10 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 第六名 第七名 第八名 中國大陸 印度尼西亞 臺灣 馬來西亞 韓國 印度 香港 新加坡 根據規章制度 的標準和實施 情況、管理環 境、落實國際 會計標準的程 度、制度機制 和公司管理文 化

36、等因素給亞 洲國家評分： 行業內部環境分析 截止 2001年底我國零售業主要經營表現形式 99.60% 0.40% 內資企業 外資企業 53.8 14.1 1.9 30.5 百貨商店 專業店 超級市場 其它業態 從經濟資本狀態類型看目前我國零售業 從零售業態形式看目前我國零售業 從經營形式看目前我國零售業 根據上面的圖表 顯示結果可以看 出，目前大陸零 售業內主要以內 資及百貨業為主 要運做形式。 目前大陸經內零售業態形式主要有： 百貨店、專業店、超市、連鎖店、專賣店、倉儲商場（大賣場）、 廉價商店、以及郵購、電視購物、網上購物等無店鋪零售形式。 19962001年零售

37、業產業活動單位經濟類型結構變動 經濟類型 2001年 1996年 增減變動 單位數 （萬個） 比重 （ %） 單位數 （萬 個） 比重 （ %） 單位數 （萬個） 比重 （ %） 全國 63.2 100.0 55.28 100.0 7.92 0.0 國有 11.3 17.9 16.29 29.5 -4.99 -11.6 集體 23.5 37.2 33.45 60.5 -9.95 -23.3 私營 19.6 31.0 3.81 6.9

38、 15.79 24.1 聯營 0.2 0.3 0.05 0.1 0.15 0.2 股份制 7.3 11.6 0.09 0.2 7.21 11.4 外商投資 0.2 0.3 0.03 0.0 0.17 0.3 港澳臺投資 0.3 0.5 0.02 0.0 0.28 0.4 其他 0.8 1.3 1.55 2.8 -0.75 -1.5 問題 :零售業的 過速增長政府已出面 采取強制措施控制 零售業在華發展走勢 1,目前跨國際零售業巨頭均以在登陸 ; 2

39、,預計將以每年 10家的增長速度繼續 向中國內陸及北部地區擴張 ; 3,同時零售業的增長速度已經超過了 GDP增長速度 更新率 高 中國食品 超市 年更 新率 %42 大型超市 超市 月更新率 28% 年更 新率 %33 月更新率 3.5% 連鎖便利店 年更新率 %72 月更新率 6% 機遇一： 中國是潛 在的全世 界超市產 品的生產 和供應的 一個大國。 因素分析：中國超市商品這樣高的更新 率一個重要的原因是，連鎖超市業的發 展極大地拉動上游制造業的發展。表明 了中國是潛在的全世界超市產品的生產 和供應的一個大國。 客戶端態勢及購買 趨勢分析 1993年和 1994 年分為第

40、一階 段，這階段恩 格爾系數大于 0.5； 1995年至 1999年為第 二階段，這 階段恩格爾 系數介于 0.4- 0.5之間； 2000年和 2001年為第 三階段，這 一階段恩格 爾系數低于 0.4。 大陸居民消費結構分成三個階段： 這三階段各有特點區分明顯，充分地表明居民消費結構 的變化 根據聯合國糧農組織的標 準劃分：恩格爾系數在 60%以上為貧困，在 50%- 59%為溫飽，在 40%-49%為 小康，在 30%-39%為富裕， 30%以下為最富裕。 第一類高收入支持的“先導型”； 第二類中等收入狀況的升級型； 第三類第收入支持的培育型 18840 56520 1

41、0% 17% 2000 8000 10% 80% 27% 60% 10% 80% 2500000% 7000 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 人均可支配收入（元RBM） 家庭戶年收入（元RBM） 占城市人口比例 占農村人口比例 占全社會總購買力5萬億的比例 第三類 第二類 第一類 三大收入消費群體消費 態勢比率： 46 86 96 99 100 100 0 50 64 87 98 98 99 1 63 83 96 99 50 98 1 32 51 78 97 99 97 1 花大多數的錢 (%) 經常光顧 (過去 7天 ) (%) 過去

42、 4星期光顧 (%) 偶爾光顧 (%) 曾經光顧過 (%) 考慮光顧 (%) 不考慮光顧 (%) 北京的大賣場 廣州的大賣場 上海的大賣場 深圳的大賣場 消費支出表現（以大賣場購物為導向， 在四座經濟發達較好，客流量相對較 大的的主要城市為主）： 一，住房與轎車 是富裕階段日益 升溫的消費品 根據馬斯洛“需求五層次”論對中國目前消費市場發展進行需求 分析 二，教育消費成為長期 的消費 三，綠色消費四、信息消費將成為新世 紀的消費 四，旅游服務消費消費將成為主要 休閑消費 五。銀色消費、個性化消費具較大增 長空間 衣著消 費支出 比重下 降 食品消 費質量

43、 提高 耐用 消費 品趨 于飽 和 用品 消費 增長 減緩 交通通訊支出持續增長，支出比重變化最大 住房消 費比重 上升較 快 醫療及娛樂教 育文化消費比 重上升趨勢明 顯 有我需要的所有產品 有與眾不同的產品 能提供好的顧客服務 希望能被看到在這里購物 有朋友的推薦 有同我一樣的其他顧客在這里購物 提供高價值 一般價格較低 地理位置便利 品種服務型顧客 親善型顧客 理性顧客 超 市 顧 客 基 本 特 性 特征表象 行 業 內 中 國 大 陸 地 區 目 前 已 存 在 的 主 要 競 爭 對 手 及 現 狀 介 紹 分 析

44、大陸市場內現有的主要競爭對手： 法國家樂福（ CARREFOUR）連鎖超市集 團公司 德國麥德龍（ METRO）零售集團公司 法國家樂福（ CARREFOUR）連鎖超市集團公司 該公司成立于 1959年。是又 Fourier和 Defforey家族在法國創建，目前 是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業中僅次于沃爾瑪排名第二位。 主要經營理念： 經營管理全面本土化 主要經營戰略特點： 以本土化經營為主要戰略，走曲線拓展品牌向全球市場展開 公司簡介： 家樂福目前在全球擁有 92

45、00多家分店。以零售、大賣場、超級 市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有 4000多家連鎖 店，銷售額約占法國零售業的 30%。 家樂福欲 1999年并購了 PROMODES集團。 目前的主要發展戰略是：向互聯網發展。（已擬訂了一個 3年的 短期戰略計劃） 家樂福的完全本土化采購物流供應方式： 主要特點： 1，合理壓縮了采購過程成本； 2，降低了采購渠道的管理成本； 3，增加了供應商之間的競爭力度，從另一面可直接控制資源 的價格及確保產品的質量穩定性； 4，完全的本土化資源加強了當地市場的競爭力度 。 制造商 客戶 當地倉儲公司 1 客戶預測訂單 2

46、成品 下游店商 3 店商訂單 3 完成品 家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應操作程序 專人跟蹤采購 專人跟蹤采購 資源零星采購 超 市 連鎖店 大賣場 零售店 直接進入各終端 采 購 人 員 專 項 跟 蹤 管 理 采 購 專 派 采 購 人 員 負 責 質 量 監 控 零星資源采購 零星資源采購 客 戶 終 端 銷 售 家樂福 1995年正式進入中國大陸。 首先在北京、上海、廣州三大城市為據 點，逐步向整個大陸全面發展。 家樂福在中國大陸的主要經營戰略 模式仍是以本土化為主。 1，人員本土化 2，采購本土化

47、 3，操作本土化 家樂福在中國大陸的主要經營特點情況 德國麥德龍（ METRO）零售集團公司 麥德龍集團公司是全球著名的零售集團。 總部位于德國著名的魯爾工業區。始創于 1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較 年輕的零售企業。以自我動手超市為主要零 售經營方式。 麥德龍行業內排名第三位。公司在全 球 20多個國家擁有 3000多家分店， 20多萬 員工，年收入 1000億以上德國馬克。 麥德龍在全球的主要經營模式 麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。 會員應當具有法人資格，主要包括四大類： 餐飲業各類企業； 中小型零售商； 需要原材料

48、的經營類企業包括工廠、小店面、夜總會等； 以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等 麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式 從行為分析 : 從麥德龍行為的表 面上看是阻擋了一批零 售消費者進場消費，而 從另外一個側面反映了 麥德龍強烈的目標消費 群意識，從一個細節上 反映了 “ 顧客第一 ” 的 服務理念 . 鎖定具有批量購買能 力的終端零售商和機關 事業單位等，進行批量 銷售。拒絕兒童消費群 體進場，禁止孩子們到 處亂跑，實質是為了更 好地服務自己的目標消 費群。 從目標分析 麥德龍目前主要經營理念： 自我動手方便顧

49、客 創新經營 麥德龍主要經營戰略方式： 以首創的 “ 自我動手 ” 為主 與供銷三方協同發展 麥得龍物流采購供應程序 集散供應商 零售終端 麥得龍公司 供應商自己負責直接送貨到麥得龍 由顧客自己選取 麥得龍在 1-2個月內直接付現金 顧客自己帶出商品時直接付現金 免費停車位 特點 :1，靈活、簡潔、可操作性強、適應能力較強； 2，將供銷三方有利的結合在一起，便于之間的協調溝通及相互間的信息快速傳遞； 麥德龍在中國大陸的經營情況 麥得龍與 1995年正式 登陸中國

50、大陸，至 2000 年 8月相繼開設 8家手動 式零售商場。 供應商和零售商之間以 “ 價格談判 ” 為核心的 競爭關系 供應商 零售商 通過擴大 生產規模 降低成本 通過快速 革新和 變化營造 競爭優勢 生產 營銷 銷售 通過擴 大采購 批量增 強討價 還價的 能力 通過維 持安全 水平以 降低庫 存 以具有競爭 力的價格維 持店內的商 品品種組合 采購 營銷 門店 價格的 領先者 物流 價格和 促銷 導向以 增加 需求 “推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程” 缺乏一致的消費者導向戰略 價格 作業環節 消費 生產計劃

51、 包裝大小 /單位 庫存水平 流轉計劃 運輸工具 運輸時間安排 時間安排，資源調度 庫存水平 運輸時間計劃 時間安排，人員計劃 庫存水平 品種組合 貨架技術 供應商的生產 供應商的倉庫 零售商的倉庫 或配送中心 商店 供應鏈 者 運輸 運輸 運輸 目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低 生產商與零售商之間存在這運輸物流過 高的成本及運輸時間過長、安全等問題。 這樣相對成本高，而且在雙方采購談判 的上，也會發生沖突。而且由于中國目 前的整個物流運輸處于較落后的狀態， 所以只有生產商與零售商結成物流鏈， 才可以達到雙方滿意的效

52、果。 物流落后引 起的問題 1. 新市場和新合作關系的出現 2. 聯盟行為的增加 3. 新興和 /或重建的市場 4. 新興的競爭方式 5. 持續的價格壓力 6. 新的競爭對手 行業內部競爭 可替代模式 1. 不斷變化的模式內部的競爭 2. 不斷變化的模式競爭 3. 互聯網購物的出現 4. 虛擬公司的出現 技術 1. 國際零售業呈幾何數擴張 2. 發達的物流配套設施 3. 掌握零售經驗的高級營銷人員 成為業務的必需品 4. 不斷變化的市場環境 ,靈活的 戰略措施 客戶 1. 對可靠性的持續壓力 2. 更多的服務 3. 注重

53、要求更快、更簡單和更靈活 的供應鏈 4. 不斷利用數量調節手段 5. 重視價值的提供 6. 更多復雜的外包和合同簽訂過程 經濟和政治因素 1. 持續增長的國際貿易 2. 不斷變化的政府政策法規 3. 企業私有化的趨勢 4. 對環境和安全的憂慮 5. 對能力更多的限制 6. 來自人員的壓力 客戶購買力 行業外部環境 可替代模式 公司內部軟硬 件環境 沃爾瑪的市 場競爭壓力 戰略時機及市場危機 以家樂福為主要的其它大型零售業集團在華擴張過速 ! 外資規定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業 ! 由于家樂福等目前在華投資的零售集團有 30多家違規設店問題

54、，導致政 府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業 ! 采購方式與本土供貨商發生嚴重沖突，引起當地供貨商行業協會的集體 行動，政府將于 2003年底之前出臺相關控制法律等政府措施 ! “服務傾銷 ” 問題 ! 政府已經開始制定各種保護本土零售業的地方政策法規 ! 麥德龍已經北上。 中國內地等北方城市由于發展過慢，周邊及交通運輸物流等環境因素不 利于大規模物流倉儲的建立經營。 目前沃爾瑪的中心大規模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續搶灘已成主要 阻力 ! 預警危機 與政府保持良好的關系 支持中國彩電在美國的反傾銷案 低格調停止快速的擴張 ,開始以咨詢公 司的身份進入 沃爾瑪成熟的中心控制管理

55、系統 完整的采購供應鏈，以及它的物流、 配送中心、全球采購、快速反應系統、 高效運輸 ... ...所有這一些都不是輕易 能夠拷貝到的。 沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全 球銷售經驗，它的滲透能力，還有它 已經形成的核心價值觀念。 以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件 資本 . : 家樂福一系列事件 ,已嚴重影響 其在華的繼續順利擴張 ,無形中 給沃爾瑪一個很好的進入契機 ; 與供應商發生的沖突 ,給沃爾瑪 迅速擴大中國采購物流市場的 占有率 ;并乘勢加強自身與當地 供貨商的公眾形象 ; 借助與政府之間的良好關系 ,占 據家樂福原由的已成熟市場環 境 . 長期以來保持低格調 ,減免了因 通道

56、費問題帶來的各項法律糾 紛及負面壓力 ; 優勢與機遇 戰略目標 戰略規劃 產品戰略規劃 價格戰略規劃 推廣戰略規劃 通路戰略規劃 營銷組織規劃 戰略目標： 從全球零售物流業市場的角度， 將中 國作成沃爾瑪全球資源采購中心 5年后成為中國市場中的最大零售 跨國公司；控制中國物流渠道 產品市場再定位 明星 問號 瘦狗 現金牛 高 市 場 成 長 率 低 相對市場占有率 低 BCG距陣對零售超市市場進行定位分析 中部地區中等收入群中端 市場內產品如：日常百貨 用品 高端 IT等高端電 子科技類 中端產品、中部地區與中間立場。 本土企業依靠低端市場

57、贏得天下， 而跨企原來的市場在高端。那么， 從高端向中端市場發展比起從低端 市場向高端攀登要相對容易，也較 易搶占先機。從另一個角度，中端 市場大，爭奪的激烈程度相對較低。 跨企失敗的一大因素是完全倚重于 發達地區市場，而無視中部崛起將 是大勢所趨，中部地區消費與東部 發達地區呈現梯度轉移，正好是中 端產品的接盤者，也將是跨企未來 的必爭之地。短時間內，市場與計 劃的爭奪也不會出現一邊倒的局面。 換言之，大部分領域已經實現了市 場化，而少數關鍵領域計劃仍然固 守，因此，在選用適用的游戲規則 時，相機行事的中間立場將是合乎 時宜的選擇。 汽車、建材、生鮮類 耐用商品 產品戰略規劃 第一步

58、：首先將中檔易耗商品市場細化，利用沃爾瑪良好的商標品牌形象，作為繼續推進 的武器；以咨詢公司的形式，利用豐富的知識資源庫；與中國當地的較具實力的生產及銷 售商合作。在保持原由管理模式下，以沃爾瑪為產品商標形象注冊，使用當地生產銷售物 流供應商的名義及資源做基礎條件，進行控股式合作。 目前中國的零售產品生產供 應采購物流鏈仍處于分散不 發達的弱勢階段；沃爾瑪具 有龐大的知識人才管理庫， 同時在華目前是以咨詢公司 的名義繼續發展。 第二步：繼續以咨詢公司的形象，利用沃爾瑪的管理模式及品牌價值做無形資產股份投資 合作；在保持完全的沃爾瑪控制模式下，將產品完全本土化；同時以完全本地生產供應的 情況

59、下，與生產廠家合作使本土產品包裝為沃爾瑪商標品牌。使沃爾瑪的產品成為本土企 業生產的世界性產品，同時向全球出售。 目前零售產業及相關一些列配套 產業經濟為了適應 WTO以后的全 球化經濟發展，必定要面向海外 市場進軍，但是由于本土企業品 牌形象，實力及管理資源嚴重弱 小，因此必定尋找國際大型企業 的品牌實力及知識管理合作。 在繼續合作的基礎上，以咨詢公司的名義入股合作經營，幫助生產企業的產品 向全球市場擴展的基礎上，滲入到產品生產商企業內部。逐步成為生產商的股份 之一，達到產品市場的擴張，最終將中國生產的資源成為全球采購中心。在保持 目前的產品零售市場完整的情況下，盡可能大幅減少對耐用

60、品的采購，對高檔 IT 的市場開始選擇性的采購。由于中國整體市場結構將向第三產業轉型，消費者未 來將以汽車及住房消費為主，因此所連帶的各種潛在市場將給未來零售業帶來很 大的利潤發展空間，因此及時進入并開始進行市場潛在的產品品牌培養。 價格戰略規劃 由于市場內激烈的價格競爭，目前已經引起當地供貨商的生存利益，因 此直接利用與生產供應商進行采購談判降低價格，已經出現阻力，同時 如果想繼續向內地經濟不發達地區擴張，原由的物流采購系統已經成為 最大成本阻力。但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的 IT物流中心控制系統及 人力資本，因此可以在不斷培育利用當地人力資源，以虛擬辦公的公司 形式，在當地尋找信譽度及

61、硬件設施良好的生產供應商，進行股份協作。 使沃爾瑪在進入當地市場后，保持同業價格始終最低的戰略目標。 在繼續合作的基礎上，以咨詢公司的名義入股合作經營，幫助生產企業向全球市場擴 展的基礎上，滲入到生產及銷售商企業內部，逐步成為生產及銷售商的最大股份，達到 實際上的最終控制中國整個物流采購供應鏈。并由對零售業生產的完全掌控，從后向前 控制整個零售業的市場，但是并非屬于壟斷形式。從而達到采購成本的最低市場價格， 并在不引起當地供貨商自身利益的情況下，實現沃爾瑪天天低價的銷售宗旨。 推廣戰略規劃 由于家樂福等外資企業在華的擴張，目前已經引起了政府的 直接干預，因此市場環境已經不利于繼續直接

62、擴張。但是也 是由于家樂福等外資的在華繼續發展被控，正是沃爾瑪大舉 進行市場推廣的良好契機。同時也影響了沃爾瑪在華的直接 發展推廣進程。 沃爾瑪目前在中國目前不適宜從零售業直接進行各項媒體等宣傳推 廣戰略；應該利用與政府的良好公共關系，從扶持當地零售生產企 業的產銷一體化角度，開始集團在中國的向后一體化戰略，達到實 際水平多樣化經營的逆向營銷策略。 通路戰略規劃 目前的中國，無論從交通物流運輸還是物流軟硬件環境及配套資源設施， 都是處于完全落后狀態，因此如果想要真正長期的占領中國市場，必須控 制物流儲備及運輸；但是由于當地的各項相關管理及技術資源十分薄弱， 而每年的生產總值則呈高增長狀態

63、，且仍在繼續。 沃爾瑪是一個具有豐富零售業物流管理運做的跨國性集團，因此完全可以利用當地物流運輸供 應企業，進行股份協作性合資。從協助當地企業興建大型物流倉儲中心，以物流鏈系統資源配 套管理的形式為協作方式多方合作。成為以長三角和珠三角為主，大連、青島、天津、廈門等 貿易港口的主要物流運輸采供系統幕后股東之一。達到了站在中國為中心采購基地中心的目的， 向全球發送。另外也從零售業供應鏈的關鍵環節處給以主要競爭對手一定輔助制約。進入了中 國的物流運輸通路業，等于形成了沃爾瑪以中國為采購中心向全球發展的戰略性運輸供應網。 營銷組織戰略規劃 以渠道顧客群為中心目標的產品策略，分解為以下四個步驟

64、b.顧客的期望值： 把產品概念進一步細 化為：目標顧客群的 定位、滿足目標顧客 群的主要產品功能、 適合的包裝、與渠道 定價體系配套的產品 價格體系等； 圍繞渠道顧客群和產 品概念，設計產品的 促銷和廣告計劃、產 品渠道建設和推進的 步驟、渠道的激勵政 策以及相關的服務體 系支持等； 產品上市過程所有環 節的信息，及時地跟 蹤和反饋，進一步幫 助我們對渠道業態的 更細致的研究，形成 良性互動的產品整合 策略。 依據渠道顧客群的特 性，制定與渠道特性 與產品特性相對配套 的一些產品與促銷組 合 以渠道顧客群為中心，進行 消費市場的研究、渠道顧客 群的特

65、性分析并結合企業品 牌戰略目標，形成符合渠道 顧客群需求的產品概念； 消費顧客 沃爾瑪品牌 生產企業 市場 由于目前中國的整體經濟生產呈現過熱，而跨國零售業在中國的整體發展也高于 GDP的增長，因此應該避免目前的向 前繼續發展的趨勢，將整體營銷目標，向后調整，與本土生產商緊密合作，讓生產商變成零售商的一部分。 而且盡可能的以中等市場消費為主要目標市場，同時為了方便顧客的消費享受心理及對商品價值的顧客心理期待價格， 所以在售后的服務上必須要先于競爭對手，同時利用自身的良好品牌信譽，不必要做進一步的市場廣告宣傳，盡可能 的低格調，利用目前中國的 “ 希望工程及安居工程 ” 進行適當的慈善活動

66、，這樣即避免了媒體的跗面宣傳效果，也避 開了與競爭對手之間在廣告媒體上的競爭。但是同樣達到了廣告的宣傳效果。 2020/11/13 西安豐佳管理學院工商管理 MBA 83 競爭對手 本土生產商 沃爾瑪公司 不利的法律政 策，媒體的負 面打壓宣傳效 果 供應商的價 格談判沖突 中檔易消耗商 品零售業市場 向后一體化的發展，在零售市 場內與當地生產企業直接以共 同的市場利益合作發展，避開 行業內目前的各種不利因素 避開與競爭對 手的正面競爭 及價格競爭 避開目前中國大陸對跨國零 售業的 “ 服務傾銷、及入場 通道費 ” 等一系列不利環境 回避與供應采購商 之間的利益矛盾沖 突及入場費問題 目前中國大陸整體營商環境 對跨國零售企業十分不利 中國目前為保護跟扶 持本土零售生產商而 制定各種法規制度 2020/11/13 西安豐佳管理學院工商管理 MBA 84 上海 北京 深圳 總部 根據中國地理經濟人口及文化的分布，首先以北京為戰略重 要基地，先向華北及華中的主要城市推進，然后再進入北京 站穩后，立即進入上海，作為向西南華南及東南沿海地區主 要城市推進的重要基地