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1、我國企業人力資源成本控制戰略研究
摘要：隨著成本管理理論的發展及其在管理實踐中的廣泛應用、人力資本理論的成熟、人力資源會計的發展使得人力資源成本控制和管理成為了可能。目前，解決企業人力資源成本問題的關鍵是要根據企業發展戰略與經營業績，合理控制企業的人力資源成本的投入量，并不斷調整人力資源成本結構。這里所指的“控制”是對于其內涵、結構等進行分析控制，而不是控制人力資源成本的絕對額，尋求人力資源成本投入和產出的“度”，從而能夠使人力資源成本的利用效率達到最大。在此研究目的上，本文針對目前我國企業人力資源成本管理出現的問題，吸納了傳統人力資本理論、戰略成本管理的思想，借鑒了成本管理以及人力資源
2、會計的研究方法，并結合了人力資源管理的手段，構建了我國企業人力資源成本控制體系。
關鍵詞：人力資源；人力資源成本；成本控制；對策
20世紀50年代以來，世界科學技術突飛猛進，以新型材料和計算機等為代表的第三次工業革命使世界經濟向信息化時代過渡，以美、英等為代表的發達國家其經濟結構向服務型轉化。隨著這種轉化，勞動者所從事的體力勞動和腦力勞動之比例在發生著變化。到了90年代，企業勞動力結構發生了極大的變化，對勞動者各方面素質要求也大大地提高了，尤其是在以人力資源為主要支柱的第三產業中，大部分工人和技術人員都需要受到很高程度
3、的教育，并經過各種專門的技術、技能訓練。在這種情況下，企業為了在激烈的競爭環境中生存、發展，必須加大對人力資源的投資，提高人力資源質量。另一方面，步入知識經濟時代，人力資源已成為企業最寶貴的資源，人力資源管理在企業管理中的地位也越來越重要，企業用于人力資源的支出比重也越來越大。
然而，隨著整個社會的發展和企業競爭的日趨激烈，企業要想吸引和留住所需要的人才，所要支付的成本越來越高。人力資源成本已經成為企業總成本的重要組成部分，它的高低直接關系到企業的經濟效益、產品服務的市場競爭力；同時它直接反映了企業對勞動者的全部投入，是職工經濟利益之所在，其數額的增減對員工積極性影響很大。因此，認真研究人力
4、資源成本問題，是企業人力資源成本管理的一個重要課題。
一、我國企業人力資源成本管理現狀與問題分析
1.1 我國企業人力資源成本管理現狀
目前，我國許多企業人力資源成本持續不斷的上升，占企業總成本的25%甚至更高，使企業背上了沉重的包袱，嚴重影響了經濟效益。根據2007年5月勞動和社會保障部和國家統計局聯合發布的《2006年度勞動和社會保障事業發展統計公報》顯示，去年全年全國城鎮單位在崗職工平均工資為21001元，比上年增長14.4%，扣除物價因素，實際增長12.7%。“美世人力資源咨詢公司”最近進行的一項調查發現，自2005年以來，中國54%的企業表示專業員工的離職率有所上升，而4
5、2%的企業表示支持部門人員的離職率上升了，結果，更替員工的平均成本達到了員工年薪的25%至50%，而考慮到招聘機構費用、面試時間以及職位空缺期間減少的銷售額，雇主面臨的成本可能超過資深員工年薪的兩倍。另外，我國新出臺的《勞動合同法》對人力資源管理者又是一項新的挑戰，新法擴大了支付經濟補償金的范圍，提高了企業人力資源退出成本；同時，由于新法推出了無固定期限合同，這促使了企業勞動合同的長期化，這樣企業在選拔、留用人才時，就需要更謹慎，花費更多的人力和財力，從而增加企業人力資源取得成本。
然而，目前我國企業成本管理的主要精力一般放在產品的物耗成本上，對人力資源成本的管理尚處于萌芽和起步階段。國外現
6、在已經有將近10％既的企業，開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當中，而不是直接劃到企業運營費用中，也就是說，把人力資本的支出當作一種投資，而不是費用，同時還要講究投資回報率。我國大多數企業只是把人工成本，招聘、培訓等人力資源管理過程中發生的費用作為管理費用進行簡單地記賬，并未將其作為企業人力資源成本項目，單獨一記賬和管理。另外，我國企業人力資源成本管理有效科學的方法體系尚未形成。對于人力資源成本的控制手段也十分簡單，且缺乏科學性。如果這些情況不加以改善，隨著我國加入WTO，競爭市場的進一步開放，我國企業的競爭力將會受到嚴重影響。可見，人力資源成本已到必管要控的時候了，嚴格管理和有效控制人力
7、資源成本已成燃眉之急，勢在必行。
1.2 我國企業人力資源成本管理問題及原因分析
1.2.1我國國有企業人力資源成本管理問題分析
目前，我國國有企業的數量約為371家，國有企業在經歷了一系列的體制、制度改革創新之后，利潤大幅度增長，企業管理水平也上了一個新的臺階。但是，鑒于其員工數目龐大；企業機構重疊，職能重復；定額，定員，定編不嚴密；沉重的“福利包袱”等等，使得其人力資源成本占總成本的比例遠遠超出了先進的國外企業或國內獨資、合資企業。在人力資源成本管理方面，國有企業存在很多問題，現階段主要問題有：
1． 富余人員難分流，人力資源成本長期居高不下
國有企業人員多，富余人員難分流一直
8、是制約國有企業改革的一大難題，這也是其人力資源成本長期居高不下的主要原因。國有企業人員問題主要表現在：人員多，正真需要的經營專家和技術專家留不住，招不進；不需要的富余人員又無法消減，在下崗分流政策實施之前，國有企業的富余人員平均占國有企業從業人員三分之一，近幾年國有企業富余人員下崗分流和社會保障有關政策的落實，企業的人員包袱有了一定程度的減輕，但問題還沒有根本解決。2003年末國有及國有控股工業企業中，131戶企業年人均完成產值不足10萬元，年人均實現增加值15165元，年人均生產總量小，也反映出人員的相對富余。人力資源利用率不高，人力資源成本浪費，長此以往，必將會損傷國有企業的競爭力。
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9、.人力資源取得和開發成本過少
國有企業人力資源成本大部分都花費在人力資源的使用和保障成本上，取得和開發成本卻很少，這樣企業員工的“質量”和“素質”就很難得到保障。目前，我國國有企業“人情味”太濃，“裙帶關系”嚴重，招聘制度既不規范和科學，許多員工都是“托關系”，“走后門”進來的。這樣，雖然不需花費大量的招聘成本，但是經常會出現專業不對口，不符合職位的要求等現象，嚴重影響工作效率。另外，對員工的崗前、在崗和脫產培訓相對于“三資”企業開展的較少，這樣不利于員工知識的更新換代，技能技術的提高。
3．定崗、定員、定編不嚴密造成人力資源成本浪費
由于受傳統管理模式的理念慣性影響，在忽視企業個性的前
10、提下一味參照歷史上的國家有關標準，置生產工藝、技術條件、勞動環境及人力資源素質的變化而不顧，死抱、固守原來的管理方法，究其原因，既有經濟核算不到位的因素，更有觀念陳舊的慣性，企業之大，靠的是二級管理，由于上述因素的存在，難免有“充分留有余地”的思想，于是，該自我加壓、自成機制的責任變成了自我放水留一手的折騰。周而復始，企業非但沒有降低人力資源成本，相反人力資源成本在反復折騰中流失無遺。
1.2.2我國私營企業人力資源成本管理問題分析
1．人力資源成本管理意識淡薄
現階段，我國有極少數私營企業進行了人力資源成本管理，大多數企業還沒有形成人力資源成本管理的意識。有些私營企業領導不知道為什么人
11、力資源也要考慮成本，把人力資源成本管理看作可有可無，更不去考慮人力資源成本的投入產出比例，造成了人力、物力、財力資源的浪費。有些企業錯誤地把人工成本控制等同于人力資源成本管理，想方設法壓低員工的工資，造成了員工的不滿、離職，嚴重影響了企業的竟爭力。
2．人力資本的投入嚴重不足
大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養己成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。本人對廣東省6
12、14家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。
許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培
13、養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。
二、人力資源成本管理問題的原因分析
從上述內容來看，不管是什么類型的企業在人力資源成本管理方面都存在一定的問題，究其原因，既有主觀方面的，也有
14、客觀方面的。
2.1 對“人力資源成本控制”理解有偏差
很多人認為“控制人力資源成本就等于減少職工收入”，控制人力資源成本就是將企業員工工資總額和工資水平降下來，這樣做是在犧牲職工的利益，不利于企業的穩定。因此，企業就不愿意在人力資源成本管理上多下功夫。其實，從表面上看，這種想法沒有任何疑問。因為傳統的管理方式習慣于把C+V與M對立看待，C表示物耗成本，Y表示人力資源成本，M表示利潤，為盡可能多地增加M，就要想方設法地壓低C十V，而V又是重點壓低對象。而事實上，企業控制人力資源成本不但不能以減少職工收入為代價，還要把增加職工收入作為重要目標之一。在現代管理模式中，企業更加注重V+M的擴充
15、，即能夠實現“雙燕”。因為只有人力資源成本的增長超過增加值的增長速度，企業利潤才會減少，繼而影響企業競爭力。只要企業根據自身情況和市場競爭需要保持一個適度的勞動分配率和人事費用率，依靠增加值的持續不斷地較快增加去消化人力資源成本的持續增加，職工的高收入要求能夠得到滿足，企業利潤也可以相應增加，這是企業經營管理的一種良性運行方式。如果一個企業經營無方，只是采用壓低職工收入增長的方式控制人力資源成本，職工就會消極勞動，人才也會流失，由此引發企業管理上的惡性循環。
2.2 缺乏有效的人力資源成本控制體系
有效健全的人力資源成本控制體系是做好人力資源成本管理的核心部分，它將人力資源成本支出作為一
16、個重要手段，使成本支出最大限度的促進人力資源的優化配置，以使企業的人力資源被充分利用。然而，現階段，我國大多數企業在成本管理方面，忽視了對人力資源成本的管理，沒有一套切實可行的人力資源成本控制體系，導致企業知道人力資源成本存在很大問題，但卻不知做什么，以及如何去做。
2.3 人力資源成本管理有難度和局限性
成本是貨幣化的，是可以量化的，而對人力資源管理中的很多因素是不能量化和計量的，比如，人力資源管理中涉及的社會文化、個人身體及心理等非經濟因素，人力資源在使用過程中的無形耗費，雖然很重要，但是在成本管理中卻只能將其列入次要因素，甚至有些因素會被回避，這種處理勢必會影響人力資源成本管理的最
17、終效果。另外，對于人力資源的無形的非貨幣化的投資，人力資源在使用過程中的無形耗費，人力資源的有形、無形的貢獻、人力資源的未來的價值等等都有貨幣計量的難度。
2.4 缺乏相應的技術人才和信息的支持
人力資源成本管理涉及的內容是方方面面的，需要既懂人力資源管理又懂會計信息處理的專業人才。而這種復合型人才相對較少，難以尋覓。另一方面，人力資源成本管理需要的信息也是多方面的，較高信息化管理水平是進行成本管理的基礎，信息的缺乏會影響人力資源成本預測和決策。因此，這些因素給企業人力資源成本管理造成了困難。
三、企業人力資源成本控制戰略對策
3.1 利用人力資源規劃降低人力資源取得成本
18、目前，企業在人力資源取得的方面都需要花費大量的財力、人力和物力，缺乏人力資源規劃的企業，未弄清需要的人力資源的質量和數量，導致企業需要在一段時間內舉行多場重復的招聘活動，這樣無疑大大增加了企業的人力資源取得成本。人力資源規劃是根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略。確保組織對人力資源數量和質量的需求，使組織和個人獲得長遠利益。企業的管理者可以利用人力資源規劃降低人力資源取得成本。企業可以通過：1、人力資源預測：預測未來的人員要求(所需的工作者數量、預計的可供數量、所需的技術組合、內部與外部勞動力供給量)。2、制定行
19、動計劃：通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺手段確定招聘需求和適當得招聘方式，從而提高企業招聘活動的效果和效率，降低人力資源取得成本。
3.2 有效激勵降低人力資源使用成本
3.2.1薪酬浮動制的績效化
在現代人力資源管理理論中，薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬三大部分。一般來說，基本薪酬是相對穩定的。在大部分企業中，基本薪酬要占全部收入的80%以上。而且，基本薪酬在很多時候并不一定與員工的績效直接相關。這就是說，如果一個雇主決定要提高雇員的基本薪酬，那么，由于工資的剛性，基本薪酬的基數將好似滾雪球一般越來越大，人力
20、資源管理的使用成本也將水漲船高、節節攀升。如果直接削減基本薪酬水平，勢必會嚴重打擊員工的積極性和工作滿意度，最終將會導致工作效率降低，出現怠工甚至退出企業等消極的沖突行為。企業可以利用可變薪酬，也稱為浮動薪酬或獎金，在員工的績效與薪酬之間建立一種直接的聯系，強化“按績效支付報酬”的觀念，將人力資源的使用成本與企業當期的經營狀況聯系起來。對于員工最后可以拿到的報酬總數來說，也許實行可變薪酬前后的數額不會相差很多，員工的滿意度不會有大的變化或損失；但是對于企業來說，降低基本薪酬的比率，提高可變薪酬的比率，將當期由于績效提高而帶來的薪資增加作為一次性獎金發放，這將有利于強化績效觀念，促使員工將個人目
21、標與企業目標保持一致，同時又不會導致基本薪酬加薪的成本不斷累積效應。
3.2.2激勵機制的人性化
哈佛大學一位教授研究后發現，人在無激勵機制的情況下，只能發揮個人潛能的20%至30%，通過適當激勵就能發揮出80%至90%，而發揮程度取決于激勵程度。由此可見，一套合理完善的激勵方法將有效地提高員工的工作績效，從而相對降低人力資源管理成本。進入工業化社會以來，大規模的社會化分工已經成為生產方式的主流。為了提高工作效率，員工往往被要求只專注于某一項單一的工作，每日只是進行大量的重復性的機械勞動。面對高度專業化的、枯燥的工作，疲憊員工的工作績效將不可避免地日漸降低。而要保持員工的工作熱情，不僅僅是
22、薪酬可以簡單解決的，而且薪酬獎勵對員工的激勵效果無疑是短暫而缺乏持久性的，這就需要采用新的有效的激勵方法。根據道格拉斯·麥格里格(Douglas McGregor)提出的Y理論的人性假設，高級需要決定個體行為。也就是說，相對于低層次的生理需要、安全需要，處于高層次的社會需要、尊重需要、自我實現需要更富有激勵性。因此，除了薪酬激勵之外，企業更應該給以員工適當的權利，如參與決策過程，提供有挑戰性的工作，幫助員工實現自我成長，滿足個人發展的需要，從而化外部激勵為內部激勵，這將有效地提高員工的績效水平，最終實現人力資源管理成本的節省。
3.3 提高員工的滿意度有效降低離職成本
員工是企業利潤的創
23、造者，如果員工對企業滿意度高，他們就會努力工作，為企業創造更多價值，以企業為家。員工對企業如果不滿意，結果一是離職，二是繼續留在企業但是已經失去了積極工作的意愿。如果企業的核心人員離職，會給企業造成不可估量的損失。因此，提高員工滿意度，不但能激發他們工作的熱情和積極性，而且能為企業節省人力資源成本。企業提高員工滿意度可以從幾下幾個方面入手：
1．創造公平競爭的企業環境一公平體現在企業管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、薪酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。
2．重視培訓、重視員工的職業發展。社會發展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快
24、，因此培訓己成為企業提高員工工作效率、增強竟爭力的必要職責。從員工的角度來看，自身的發展進步已經成為他們衡量自己的工作生活質量的一個重要指標。一個企業，發展的機會多，培訓的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓也是員工選擇企業的一個優先的指標。培訓的方式可以分為：職前培訓、矯正培訓、晉升培訓、交叉培訓、再培訓等。
3．創建自由開放的企業氛圍。現代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望企業是一個自由開放的系統，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內容，員工能在企業里自由平等地溝通。古語說：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企業員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與
25、授權，讓他們自主地完成工作任務，放開手腳，盡情地把工作才能發揮出來。
4．創造關愛員工的企業氛圍。關愛員工的企業要給予員工良好的工作環境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業工作。關愛員工的企業善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，并組織一些聯歡活動使員工分享成功的喜悅。關愛員工的企業重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。企業可以在制度上做出一些規定，如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等制度，為員工解除后顧之憂。
通過對企業人力資源成本控制體系的研究，我們發現約有二分之一的人力資源成本項目是可以計量和控制的，企業可以
26、通過人力資源成本的分析評估、預測等手段進行定量控制。對于不可控制的人力資源成本項目，企業需要制定合理的人力資源管理措施進行定性控制。然而，無論是人力資源成本的定量控制，還是定性控制，要想達到理想的效果，首先需要企業人力資源部進行內部整合，梳理并規范人力資源管理工作的整個流程，在制定人力資源成本控制方案的時候多用數據說話。同時，要多了解企業業務部門的工作流程和內容，關注企業利潤的來源，這樣才能對人力資源成本的調控把握的更準確。除此之外，企業人力資源成本控制需要企業全員、全方位、全過程的進行這項工作。企業決策層、業務部門、職能部門及職工個人都要通力配合，才能保證此項工作順利開展和進行。毫無疑問，人力資源成本的管理和控制將會成為企業在市場上獲得競爭力的重要祛碼和資本。
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我國企業人力資源成本控制戰略研究分析工商管理專業
