新時期縣級公立醫院發展戰略管理研究分析——以云南省羅平縣人民醫院為例工商管理專業

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1、摘要 我國的醫療、醫保、醫藥體制改革帶來我國醫療市場的擴容，多種成分的醫療服務主體參與醫療行業,使醫院的生存和經營環境發生深刻的變化。新醫保體制使醫療區域性統一市場初步形成，市場競爭日益激烈。由于醫院發展較快,政府投入占公立醫院收入的比例仍逐年降低，公立醫院主要依靠自身業務活動補償自身耗費，正是公立醫院有公益的性質，政府對它的價格、業務、資源配置等都有嚴格規制，公立醫院市場化配置資源的能力以及競爭手段也受到了嚴重地限制，由此可見公立醫院立足于自身挖潛，加強戰略管理日見必要。本文從戰略管理學的角度出發，通過對云南省羅平縣人民醫院發展戰略分析與制定的研究，摸清目前我國縣級公立醫院的發展現狀，

2、為我國縣級公立醫院通過制定適當的戰略來獲取持續的競爭優勢提供科學的發展思路，在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，為醫院改革提供有益的參考借鑒作用，為戰略管理理論的發展做一些有益的探索和貢獻。 關鍵詞：縣級；公立醫院；發展戰略；云南省羅平縣人民醫院 Abstract The medical market in China Medical, health care, medical system reform to bring our country's expansion, the medical industry of

3、medical service subject participation, make the hospital survival and business environment is undergoing profound changes. The new health care system to make medical regional unified market initially formed, the market competition is becoming increasingly fierce. Because of the fast development of h

4、ospital, the government investment in the public hospital income proportion is reduced year by year, public hospitals rely mainly on their own business activities of compensation for their cost, is the public hospital public welfare nature, the government on its price, service, resource allocation a

5、re strictly regulate the market allocation of resources, the ability of public hospital and the means of competition has been severely restricted, thus the public hospital based on their own potential, strengthen strategic management is necessary. This article from the strategic management perspecti

6、ve, through research and development strategy of Hospital of Yunnan province Luoping County People's analysis, current situation of the development of the our country public hospital, for our country's public hospitals at the county level through the development of appropriate strategies to gain com

7、petitive advantages and sustainable potential provides the scientific development thought, remain invincible in the increasingly in the fierce competition, provide a useful reference for the reform of hospital, to do some useful exploration and contribution to the development of the theory of strate

8、gic management. Key words : County; public hospital; development strategy; Luoping County People's Hospital of Yunnan Province 目錄 第1章 緒論 5 1.1研究背景和意義 5 1.1.1 研究背景 5 1.1.2 研究意義 6 1.2 研究方法 7 1.2.1文獻分析法 7 1.2.2 經驗歸納法 7 1.2.3 實證分析法 7 1.3論文結構和創新點 8 1.3.1 論文結構 8 1.3.2 論文創新點 8 第2章 醫院管

9、理相關理論綜述 9 2.1戰略管理理論綜述 9 2.2競爭戰略理論綜述 9 2.2.1 五力模型 10 2.2.2 三大基本競爭戰略 10 2.3醫院發展理論綜述 12 2.4 醫院戰略管理的作用 13 第3章 云南省羅平縣人民醫院發展環境分析 14 3.1 我國縣級公立醫院發展概述 14 3.2羅平縣人民醫院外部環境分析 15 3.3羅平縣人民醫院內部環境分析 16 3.3.1 管理體制 16 3.3.2 機構設置 16 3.3.3人事和分配制度 17 3.3.4 經濟運行 17 3.3.5補償機制 17 3.3.6 管理者相關體制 17 第4章 羅平縣人民

10、醫院發展戰略設計 19 4.1 羅平縣人民醫院SWOT分析 19 4.1.1 羅平縣人民醫院優勢分析(Strength) 19 4.1.2 羅平縣人民醫院劣勢分析(weakness) 20 4.1.3 羅平縣人民醫院市場機遇分析(opportunity) 21 4.1.4 羅平縣人民醫院市場威脅分析(threats) 21 4.2羅平縣人民醫院發展戰略選擇 22 4.3 羅平縣人民醫院戰略定位 22 4.4 羅平縣人民醫院戰略目標 23 4.5 羅平縣人民醫院核心競爭力戰略 24 4.5.1 差異化戰略 24 4.5.2 市場開發戰略 25 4.5.3 聯合經營戰略 2

11、5 4.5.4 低成本戰略 25 第5章 羅平縣人民醫院發展戰略實施與控制 26 5.1羅平縣人民醫院發展戰略實施 26 5.1.1文化戰略 26 5.1.2人才戰略 27 5.1.3財務戰略 28 5.2和諧醫患關系 28 5.3加快優勢特色學科發展 29 結語 29 參考文獻 31 第1章 緒論 1.1研究背景和意義 1.1.1 研究背景 我國的醫療、醫保、醫藥體制改革使得醫療市場放開, 在面對國外競爭者威脅的同時,各級醫院都面臨著多種成分的醫療服務提供者之間的競爭，醫保

12、改革形成的統一性區域市場使得醫療市場的競爭更趨激烈。 隨著財政投入的逐年減少,公立醫院反映“虧損”的情況越來越多,現如今公立醫院主要依靠醫療服務補償自身耗費, 往往過多地依靠藥品和耗材收入，由于公立醫院的公益性質,政府對它的價格、業務范圍和資源配置等都有嚴格規制,市場化配置資源的能力和競爭手段受限, 來自醫療市場時勢要求公立醫院必需挖掘自身的巨大潛力, 應高度重視戰略管理。 我國自上世紀90年代末開始，按照國家醫療衛生體制改革的要求,逐步由計劃經濟體制下的免費醫療向適應社會主義市場經濟體制過度,同時推進推動社會進步、促進經濟發展、體現服務百姓的“三醫改革”，也就是醫療、醫保、醫藥體制改革,

13、隨著三醫體制(醫療、醫藥、醫保)改革的進行,公立醫院的運營環境發生了徹底改變, 主要表現在以下幾方面：政府對醫療機構的投入不斷下降,社會辦、中外合資合作醫療機構的迅速發展對公立醫院形成競爭，可以說對公立醫院群體的生存發展產生了比較深遠的影響。 在計劃經濟體制下,醫療衛生體系定位明確,我國醫療衛生創造了一系列輝煌，到本世紀初,國家又出臺了一系列重要文件,主要有:《中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定》、《國務院關于建立城鎮職工基本醫療保險制度的決定》、《深化醫藥流通體制改革的指導意見》、《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》,這些文件明確了醫療衛生體制改革的總體方向和目標、主要任務及主要政

14、策措施。隨著我國醫療市場經濟的不斷改革,醫院賴以生存的外部環境發生了深刻的變化。醫療市場逐步放開,多種成分的醫療服務主體開始涌入，不少民營醫療機構開始搶占醫療市場，合資合作醫院得以迅猛發展,并已經對高端醫療市場、某些小型專科醫療市場如口腔、眼科等醫療服務以及社區診所等形成強有力的競爭。 隨著中國加入世貿組織，我國政府對開放醫療服務市場也做出具體承諾,社會辦醫院逐漸走向規?；?、集團化?,再加上實質性的政策扶持的逐步到位,他們將在對公立醫院醫療服務形成補充的同時, 對公立醫院的生存和發展形成強大的競爭壓力,促使公立醫院主動改革、真正改革。醫保制度的不斷落實、城市化進程加快城市建設大規模進行流動人

15、口大量增加等不斷變化的環境和制度,使得傳統勞保、免費醫療的定點式醫療以及固定轉診體系趨于瓦解具有很強競爭性的區域性醫療市場開始形成。政府財政投入在醫療機構總收入中所占比例逐年減少,導致醫院必須主要從通過調整醫療服務的收費價格,體現知識的勞動價值來得到補償,這勢必加劇醫療行業之間的競爭。 不同級別醫院間政府指導性醫療價格沒有拉開,使得醫院的功能定位不能充分體現, 各類醫院之間的相互競爭日趨激烈。醫院特別是一些縣級公立醫院面臨一系列維持生存的困難?？傊? 各縣級公立醫院的生存與發展均面臨著很大的挑戰、危機和壓力,一方面是受國家對國醫療領域投入相對減少，使得公立醫院獲得的政府投入逐年減少,主要依靠

16、醫療服務補償自身耗費,另一方面,多元主體的進入、區域統一市場的逐步形成使得該領域的競爭更加激烈,從市場得到足夠的補償難度也隨之越來越大。在日益激烈的競爭環境中,公立醫院面臨資源配置權力與市場競爭手段受限的約束,政府財政投入杯水車薪,既要靠自己獲得耗費補償,又要提供社會效益，決定了其參與市場競爭的目的在于耗費補償,且公立醫院在資源配置的權力、渠道和市場化競爭手段(如價格)方面均受到很大限制。國務院關于衛生改革與發展決定中明確指出,“我國衛生事業是政府實行一定福利政策的社會公益事業”,在公立醫院的戰略定位中必須包括且需進一步加強公益性使命的戰略。 基于公立醫院改革的涉及面廣,情況復雜，公立醫院在

17、根據相關規定享受政府的免稅政策以及政府財政補助的同時, 在資源配置的權力、渠道和市場化競爭手段如價格方面均受到很大限制，無法真正采取市場經濟行為參與競爭。 1.1.2 研究意義 新中國成立之后，我國縣級公立醫院在經歷了作業管理、經營管理階段之后，已經開始進入戰略管理的時代。在經營管理階段，由于公立醫院抓住改革開放這一大好機遇，在加上管理者的膽識，更是憑借種種關系，許多縣級公立醫院得到了空前的發展。隨著市場經濟的蓬勃發展，縣級公立醫院所面臨的環境越來越復雜、多變，各種機遇和挑戰接連不斷地擺在縣級公立醫院的面前。為了生存以及更好地發展，縣級公立醫院必須對周圍環境中的各項要素進行比較深入地了解，

18、這樣，醫院戰略管理便應運登上歷史舞臺。 戰略管理是上世紀三十年代發源于企業管理的戰略管理思想和方法，戰略管理在企業管理應用實踐中取得了巨大的成功，但鑒于企業與醫院的性質、功能、管理、結構、目的等方面的巨大差異，戰略不能簡單移植。但從醫院的改革和發展這個視角出發，借鑒戰略管理的思想、方法和思路，進行理論上的探討，無疑具有現實的借鑒意義。 1.2 研究方法 通過理論研究和實證分析相結合方式，采用文獻分析法、邏輯分析法和實證分析法，對縣級公立醫院發展戰略的制定和實施進行較為深入地研究。 1.2.1文獻分析法 該研究方法通過現代企業的管理理論及戰略管理理論在醫療行。據a9ity attitu

19、de and behaviours.業的應用，總結出羅平縣人民醫院采用戰略管理的必要性，并通過對羅平縣人民醫院的深入研究，提出羅平人民醫院的發展戰略及實現戰略的途徑。 1.2.2 經驗歸納法 本科研究和收集了部分包括醫療行業戰略的管理方案，對縣級公立醫院的競爭環境、患者的需求以及醫院發展戰略進行歸納分析，借鑒相關公司戰略理論，判斷目前各個戰略方案的利弊，為羅平公立醫院的發展戰略中的薄弱環節提供一定的建議。 1.2.3 實證分析法 該論文結合我國醫療衛生改革的方向，醫療改革的制度，以及醫療本身的特殊性，從我國的縣級公立醫院戰略特點以及云南省縣級公立醫院主要的經營特點，來分析羅平人民醫院如

20、何制定戰略規劃，應用羅平人民醫院實際管理中的問題，并對醫院成功的地方和失敗的地方來分析研究，并制定出縣級醫療經營的發展戰略實施方案。 1.3論文結構和創新點 1.3.1 論文結構 本文研究的主要內容是云南省羅平縣人民醫院的發展戰略。全文共分為六個部分。 第一章為緒論。闡述了本文研究的背景、意義、研究的方法以及論文的結構，提出本文的創新點。 第二章為醫院管理相關理論綜述。介紹了醫院管理研究的相關理論基礎包括：戰略管理理論、競爭戰略理論、醫院發展理論以及醫院戰略管理的作用。 第三章為云南省羅平縣人民醫院發展環境分析?；仡櫫宋覈h級公立醫院的發展過程，對云南省羅平縣人民醫院的內、外部環境

21、進行了分析。 第四章為羅平縣人民醫院發展戰略設計。通過SWOT分析羅平縣人民醫院的優劣勢、機遇以及威脅，明確了羅平縣人民醫院發展戰略選擇、戰略定位、戰略目標以及核心競爭力戰略。 第五章為羅平縣人民醫院發展戰略實施與控制。提出主要包括文化戰略、人才戰略、財務戰略的發展戰略實施、和諧醫患關系以及加快優勢特色學科發展。 最后對全文進行了總結。 1.3.2 論文創新點 論文將企業戰略分析的方法運用到醫院戰略管理中,結合羅平縣人民醫院自身的實際情況, 分析當前發展形勢，對戰略進行了分析與選擇，制定了應對激烈市場競爭的發展戰略。目的就在于通過全面、客觀、科學地分析之后,為羅平縣人民醫院制定戰略方

22、案提供參考，以其幫助羅平縣人民醫院建立以及維持長期競爭優勢, 為其進一步發展提供良好的條件。本課題的研究工作對該醫院的經營管理具有一定的指導作用,文中所運用的一些戰略分析方法以及所涉及的戰略管理理論和思路,對其它醫院也有著一定的指導和借鑒作用。 第2章 醫院管理相關理論綜述 2.1戰略管理理論綜述 戰略管理萌芽于20世紀30年代的發達國家,特別是美國,形成于60、70年代,目前戰略管理已得到世界各國的普遍重視。戰略管理是指對企業的經營目標、發展方向、業務范圍和資源配置等全局性、重大性、長遠性問題的謀劃和決策以及實施這些謀劃和決策的動態過程,即對企業的未來發展方向制定決策和實施這些

23、決策的動態管理過程。戰略管理是生產社會化程度提高和商品經濟進一步發展的必然產物。當且，一個企業生存的環境也變得復雜化，戰略管理的重要性日益凸現, 作為公共服務部門的三大塊,政府、教育、醫療等機構面臨各自的業務挑戰, 為了應對激烈的市場競爭,實現組織的持續發展也采用戰略管理對未來的發展做全局性的總體規劃以及實施。 戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程。 隨著社會經濟的迅速發展和科學技術的全面進步, 企業面臨外部日益復雜的環境以及國內外多種變革力量的沖擊、相互推動,導致企業的環境日趨復雜、瞬息萬變。企業要想在這種嚴峻的競爭

24、環境下生存下去, 并求得自身的發展,就要考慮企業所生存的環境,并且認識到未來的發展方向并且根據自己的特點，為自己設計最適合自己的發展道路。戰略管理是一種以前瞻性、全局性、長期性為特征的管理方法,基于缺乏長遠的發展戰略是眾多成長中的企業諸多問題的癥結所在, 也是制約這些企業進一步持續成長的重要原因。 2.2競爭戰略理論綜述 《競爭戰略》是邁克爾波特在管理理論方面的經典著作.作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威,他在此書中提出了行業結構分析模型,即"五種競爭力模型"以及“三大基本競爭戰略”。其中“五力模型”即行業結構分析模型,它認為行業存在著五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代

25、品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。通過波特五力模型, 可以分析出影響產業吸引力的結構因素,一個產業內部的競爭狀態取決于何種基本作用力,這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤的潛力。這五大競爭驅動力,決定了企業的盈利能力,它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資,也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力,就必須對所處的產業結構進行相關性地了解,并塑造對企業有利的產業結構，才能處在行業中最具吸引力的競爭地位。 2.2.1 五力模型 波特提出一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用,這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。 圖1

26、 波特五力競爭模型 2.2.2 三大基本競爭戰略 每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。波特把企業的競爭戰略和競爭優勢放在特定的產業結構和產業環境中來研究,產業和企業兩者密不可分,這是理解波特的競爭優勢理論的基礎。 1）總成本領先戰略?？偝杀绢I先戰略是指醫院在提供相同的產品或服務時,其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰略?；?/p>

27、者說,醫院在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本,低于行業平均水平或主要競爭對手的水平?？偝杀绢I先戰略要求醫院必須建立起高效、規模化的設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本、控制管理費用以及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到以上目標, 就要求醫院管理人員對成本管理和控制有足夠的重視,在管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用確?？偝杀镜陀诟偁帉κ?。贏得總成本最低的有利地位通常要求醫院具備較高的相對市場份額或其他優勢，一旦醫院贏得了這樣的地位,其所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對公司的設備、設施進行投資, 以進一步鞏固自己在成本上的領先優勢。總成本領先戰略對于

28、醫院來說具有重要的意義，主要體現在：一方面,通過成本優勢使醫院在相同的規模經濟下,取得更大的盈利,積累更多的發展基金;另一方面,醫院將有可能在不利的經營環境中,具有更強的生存能力和競爭能力。 2）差異化戰略。?差異化戰略是將醫院提供的產品或服務差異化,樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以通過多種策略方式,如性能特點、設計名牌形象、保持技術、患者服務等等。最理想的狀況是醫院在幾個方面都具有差異化的特點，醫院采用這種戰略不僅可以獲得高于競爭對手的收益率，同時, 也能避開醫療市場的激烈競爭。再加上服務的獨特性,增加了對患者的吸引力，減少了顧客對價格的敏感性和苛求度,能夠使其在

29、平和的心態下接受此產品。如果差異化戰略成功地實施了,它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略, 雖然其防御的形式與成本領先有所不同，但是醫院也能因此建立起防御陣地來應對五種競爭力量的挑戰。 3）專一化戰略。專一化戰略是主攻某個特殊的患者群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣,專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略 都是要在全產業圍內實現其目標, 專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的。這一戰略依靠的前提思想是:醫院業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一特殊的患者群服務,從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。這樣做的結果是醫院

30、或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化,或者在為這一對象服務時實現了低成本,或者二者兼得。這樣的醫院可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平,也能保護醫院抵御各種競爭力量的威脅。 2.3醫院發展理論綜述 發展理論是指在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標和戰略規劃。公立醫院發展理論是指建立在分析醫院經營的外部環境和內部環境的基礎之上, 綜合考慮國家宏觀政策調整、醫療需求變化、技術發展趨勢、行業現狀以及自身資源的優勢和劣勢等因素后，為了達到醫院的發展戰略目標,按照醫院外部環境和內部資源、能力的實際情況, 提高競爭能力和良好收益而進行的投人與決策的總體戰略規

31、劃。公立醫院發展戰略涉及到醫院發展的多個層面，既是醫院發展的行動指南，也是完善現代醫院管理的基本要求。 對于公立醫院來說，主要有以下發展要求： （1）公立醫院未來改革的發展方向 新“醫改” 明確提出，鼓勵多元化辦醫,鼓勵、支持和引導社會資本發展醫療衛生事業，要求形成公立醫院與非公立醫院相互補充、共同發展的格局。就中國當前形勢來說，實際上大部分的優質醫療資源仍集中在公立醫院中,在相當長一段時間內，公立醫院在我國衛生體系中仍然處于絕對的主體地位。公立醫院應把保護公共健康安全作為自己的主要職責，為整個社會構建健康安全網，為醫學的健康發展奠定堅實的人力資源基礎；公立醫院的現實職能是為廣大人民群眾

32、提供安全有效優質價廉的健康服務，尤其是對弱勢人群提供低收費甚至免費的健康服務，從而為促進人民健康水平提高,2020年全面建成小康社會做出應有的積極貢獻。這是我國公立醫院改革的根本方向，對公立醫院的發展戰略必然產生比較深遠地影響。 （2）公立醫院發展的本質特征和基本要求 西方發達國家往往形成職能準確、責任清晰、權限明確的醫療衛生服務體系，也就是說公立醫院提供基本醫療，而特需醫療服務主要由非公立醫院提供。而?公立醫院是群眾看病就醫的主要場所,承擔了90%以上的診療任務,在我國衛生體系中地位重要、影響重大,直接涉及千家萬戶的切身利益,直接關系人民群眾的健康，向廣大的人民群眾提供基本的醫療衛生服務

33、，而且要滿足不同層次多樣性和個性化的醫療需求，不僅要起到健康安全網的作用，又要關注和惠及到更多的弱勢群體，更要促進社會和諧穩定，其責任和義務更大。公立醫院的改革更有效率、更富公平性是其發展的本質特征和基本要求，這對公立醫院的發展戰略也將產生影響。 2.4 醫院戰略管理的作用 醫院戰略管理是指醫院為適應外部環境的變化,使之能長期、穩定地健康發展,實現既定的戰略目標,而展開的一系列事關醫院全局的戰略性謀劃活動。具體來說，醫院戰略管理主要具有以下作用： 戰略管理有助于醫院在嚴峻的競爭中變被動為主動。戰略管理是全面提升管理水平和核心競爭力的有效手段，它試圖從高層管理者的角度出發,把醫院作為研究對

34、象,將醫院投入到社會的大環境中進行研究,確定醫院的發展方向以及資源分配，從而促進醫院長遠發展。它可以使醫院在激烈的競爭中把握自己的未來應用戰略管理,醫院可以主動設計并改變自己的行動,從而使其可以積極地把握自己的未來,而不僅僅是被動的應付環境變化。 戰略管理是醫院發現提升核心競爭力的基本途徑, 幫助醫院清楚地確定哪些因素構成核心競爭力、核心競爭力有多強,更好地運用和發揮現有的核心競爭力，并在此基礎上,規劃和建立未來的核心競爭力。戰略管理是指醫院在市場經濟競爭激烈的環境中,在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上,為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案，具有長遠性、?全局性的特征,

35、 它以醫院高層管理者為主體, 并涉及大量醫院資源的調配與使用，一方面便于醫院統一調配資源,取得規模效益,有利于醫院的可持續發展。另一方面，戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程,這種動態過程可以進一步增強醫院的綜合實力，提高醫院的整體醫療質量,能幫助醫院為進一步適應市場需求及時選擇新的合適的發展起點。另外,由于戰略管理將近期目標與長遠目標結合了在一起?, 可以將醫院的戰略目標和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機地聯系起來,從而使醫院資源集中在醫院關鍵能力的培育上。 戰略管理可以使醫院形成高度的組織紀律性。這正是一個

36、與醫院的發展融合為一體的管理體系的基礎。同時,戰略管理可以振奮士氣,使其對目前的戰略充滿信心,或是提出措施以改正組織目前戰略中存在的問題。 第3章 云南省羅平縣人民醫院發展環境分析 3.1 我國縣級公立醫院發展概述 自上世紀50年代建立國家醫療衛生體系以來,我國一直延續全民福利的辦醫思想。隨著我國社會經濟快速發展和人民生活水平不斷提高, 人們對醫療衛生服務的需求日益增長,從而使得醫療衛生業在國民經濟中的重要性隨之日益增長, 與此同時，傳統計劃經濟體制下所形成的經濟運行機制,也使得醫療衛生機構缺乏活力,能力低下, 社會總需求遠遠超過社會總供給，此時的醫療水平已經遠遠不能滿足社會的總需求,另

37、外，一些被抑制的需求也在20世紀80年代中期集中釋放出來, 為緩解供需矛盾,解決“看病難和住院難”這一社會問題,滿足群眾衛生服務需求, 國家相繼出臺了一系列鼓勵擴大衛生服務供給的政策。 進入二十世紀八十年代之后，在社會迅速發展的背景之下，以外延式擴張為主的衛生事業發展方式得到了迅速地發展，有效緩解了“看病難”、“住院難”、“手術難”等突出矛盾。90年代初期,衛生改革從優化衛生資源的配置、提高區域內衛生資源的使用效益入手，緊緊圍繞 “重構城市衛生服務體系”、“鼓勵醫院內涵式發展”等方面進行。當時,為了減小財政壓力,政府賦予公立醫院管理層相應的自主權。在此期間,省、市級衛生管理部門和物價管理部門

38、始終牢牢掌握醫療服務的定價權, 衛生費用籌資總額逐年增加，政府衛生投入占全社會衛生總費用的比重呈逐年下降趨勢。 出于生存的需要以及自身利益的驅動，直接導致了醫院通過“灰色收入”得到價格補差?？h級公立醫院的服務越來越背離當初設立時的方向。不少縣級公立醫院更像是營利性的私人公司,考慮更多的是賺錢和贏利, 完全背離了當初設立公立醫院的宗旨和目的。 此次醫改并不能有效地解決農村貧困人口的醫療保障問題, 農村貧困人口在其基本醫療得不到保障的情況下,保大病更是無從談起，整個醫療衛生體制陷入既不公平又效率低下的尷尬境地。 在這場醫療衛生體制改革中, 由于長期受計劃經濟體制的影響,加之醫療衛生服務供給的

39、特殊性,使醫療衛生領域的改革長期相對滯后,并與整個社會轉型脫節, 也使許多經濟社會轉型過程中出現的矛盾與沖突集中體現在了醫療衛生領域, 一些深層次的問題逐漸暴露出來。醫療服務總體上仍保持的供大于求的基本格局使得全國各地出現了醫療費用持續過快增長的勢頭。 90年代以來,縣級公立醫院的產權制度改革是在上級主管部門默許或不表態的條件下自發產生的。這種體制性障礙必然使制度等方面都存在欠缺,但公立醫院的改革基本上還是呈現出兩種發展趨勢：一部分公立醫院依靠自身的實力像過去那樣走計劃經濟的老路;另一部分公立醫院由于來自于與市場經濟所帶來的種種壓力，為了更好地生存下去，一直在追求適合社會發展需要的改革道路。

40、但是仍然存在眾多制約性因素，可以說醫院的改革每每向前走的關鍵一步, .府和醫院在大多數問題上處于一種僵持狀態,政府號召醫院解放思想,銳意改革,醫院等待政府具體的改革措施和政策的出臺, 政策的不確定性和混亂已經嚴重影響了公立醫院的發展，醫院改革處在一個兩難的境地。 3.2羅平縣人民醫院外部環境分析 羅平縣人民醫院位于滇、桂、黔三?。▍^）結合部的素有“滇東明珠”美譽的羅平城，集醫療、教學、科研、預防、保健、康復、急救為一體，是曲靖市縣級綜合醫院中唯一一家二級甲等醫院和世界衛生組織認定的愛嬰醫院。 醫院始建于1939年，在歷屆縣委、政府的領導和歷代醫務人員的共同努力下，現已發展成擁有雄厚的醫療

41、資源、一流的治療設備和先進的管理理念的現代化花園式醫院?，F占地800余畝，業務用房6萬余平方米，開設病床1000余張，臨床醫技科室32個，行政職能科室7個，現有在職在編職工368人，其中：正高2人，副高8人，中職113人，博士學位1人，碩士學位3人，大專以上301人。醫院擁有1.5T超導磁共振、64層(128排)螺旋CT、雙板全數字化X光成像系統（DR）、全自動數字胃腸X光機、日本奧林巴斯胃鏡、腸鏡、支氣管鏡、宮腔鏡等，現有萬元以上先進醫療設備500余臺件，安裝了CR、PACS、LIS及HIS數字影像系統，可開展腦外科、胸外科、腹外科、骨外科、眼科、婦科、產科、咽耳鼻喉科等各種高難度手術，可治

42、療神經內科、心內科、小兒內科、傳染病等各種高深難度疾病。 新醫改為羅平縣衛生事業的發展帶來了良好的機遇:我國新醫改方案明確了深化醫療衛生體制改革的總體方向和基本框架,提出要完善構成基本醫療衛生服務制度的四大體系建設,且提出要加強與完善管理、運行、投入、價格、監管、科技與人才、信息、法制八個方面,作為保證醫藥衛生四大體系有效運行的支撐,并提出相關政策的落實措施。2009年,國家《新醫改方案》和近期《實施方案》的公布,為中國醫療衛生事業的改革與發展指明了新的方向,也為羅平縣醫療衛生事業的建設提供了良好的保障。 醫療服務行業的特點決定了患者在接受醫療服務的過程中服務對象患者一般來說處于被動地位,

43、民營醫院的出現如雨后春筍般出現在人們的視野中, 發展突飛猛進,對于羅平縣人民醫院來說,在省級、市級、區級醫院之間以及民營醫院,潛在進入者和正在進入者與現有同行之間的競爭將會變得更加地激烈。 3.3羅平縣人民醫院內部環境分析 3.3.1 管理體制 羅平縣人民醫院目前的管理體制是在計劃經濟條件下形成的,其特點是:政府部門社會管理職能與國有資產運營職能不分,羅平縣人民醫院缺乏明晰的產權界定和完整、獨立的法人財產權,缺乏獨立的人事權、分配權、經營管理自主權和業務決策權。而與此同時,由于職權分散,羅平縣人民醫院的國有資產的完整和安全的保護職責不明確,難以保證國有資產的保值增值。 由于缺乏院長制約

44、機制,出現了內部人控制狀況,隨意支配國有資產、在職消費的狀況難以得到有效遏制。目前,政府有關部門和公立醫療機構之間還沒有形成一種穩定的、程序化、制度化的能排除個人態意干預的機制。同時,在這一體制下,醫院管理也難以職業化、專業化,嚴重制約了醫療機構管理水平的提高。 3.3.2 機構設置 在計劃經濟體制下,醫院內部機構設置社會化程度低,科室設置小而全,造成機構龐大、人浮于事。醫療機構難以根據業務和管理需要獨立設置機構和崗位,體現各種社會職能的組織在醫療機構中都有編制要求。由于缺乏有效的競爭機制和分工協作機制,加上醫院評審政策上的一些不良導向,有的醫院不根據當地醫療服務需求和供給情況以及自身的技

45、術水平,片面追求功能的齊全和科室的齊備,一味追求建設規模擴大,購置高精尖設備,醫療資源共享程度低,重復購置嚴重。由于激勵機制不完善,多數醫療機構缺乏根據社會需求靈活調整醫療機構科室設置的積極性和主動性,組織結構缺乏彈性,難以適應社會變化。 3.3.3人事和分配制度 羅平縣人民醫院缺乏獨立的人事權和分配權,醫療機構在確定職工工資水平、標準和支付方法等方面缺乏自主權,醫務人員工資待遇總體水平與醫務人員的知識價值、風險程度、勞動強度等還有差距。分配制度上限制太多,職工分配與技術水平、崗位職責、勞動數量與強度等相關程度較低,難以發揮激勵作用。 3.3.4 經濟運行 羅平縣人民醫院被當作福利性機

46、構,缺乏經營管理意識、成本意識、核算意識和承擔經濟風險的意識,不講究經濟管理和成本核算,缺乏成本核算和費用控制機制,難以杜絕浪費現象,資源利用效率較低。 3.3.5補償機制 在計劃經濟條件下,我國對羅平縣人民醫院實行財政補助、服務收費、藥品批零差價收人相結合的復合型經濟補償政策。改革開放后,各級政府對公立醫療機構的財政補助水平相對下降,而且資金的撥付范圍和方式也不夠規范。服務收費方面,只對一些應用新儀器、新設備和新開展的醫療診治服務按成本制定收費標準,大量的技術勞務價格長期低于成本,且得不到及時調整。由此引發了醫療機構過度依賴于藥品批零差價和大型設備檢查收入取得補償,助長了藥品購銷和大型設

47、備檢查中的不正之風,成為引起醫藥費增長的重要原因之一,在一定程度上也損害了醫療機構和醫務人員的形象。 3.3.6 管理者相關體制 醫療管理者缺乏管理方面的崗位要求和任職標準,與其所擔負的責任不相稱。據有關調查資料表明,現職院長80%為臨床專業,70%具有副高級以上專業技術職稱。這些專家有系統的醫學知識結構和臨床實踐經驗,他們在醫學上的造詣和知名度對于醫院的業務發展是有利的。但由于他們大多數沒有接受過醫院管理技能和知識的系統培訓,缺乏醫院管理的意識、理論知識、方法和技能,在發揮管理職能、有效利用醫院的人、財、物、信息等資源的綜合效益上受到很大的制約。同時,由于對院長也缺乏應有的激勵機制,院長

48、的主要收入和榮譽仍大都來自專業而不是其管理崗位,加之這一崗位不穩定,放棄專業的機會成本太高,所以,院長大部分是“兩肩挑”,從事大量的門診、查房、會診、手術等醫療技術服務活動,有的還兼任科主任,不愿意把更多的時間精力投入到管理的學習、研究和實踐上。 第4章 羅平縣人民醫院發展戰略設計 4.1 羅平縣人民醫院SWOT分析 SWOT由優勢(Strengths)、劣勢(WeaknesseS)、機會(OpportunitieS)、威脅(Threats)4個英文單詞第一個字母組成。是進行企業外部環境和內部條件分析,從而尋找二者最佳可行戰

49、略組合的一種工具。 SWOT分析模式,是對醫院現有資源進行全面分析的一種常適用的模式。S即醫院優勢,它是指醫院在進行醫療市場細分之后,根據醫院自身情況和對競爭者的分析,確定醫院在同類競爭市場的競爭優勢。W是指醫院的劣勢,醫院要想進入某一個細分市場,不但要分析到自己的優勢,更應理性地分析自己在同類競爭醫院中的劣勢。只有全面地分析了自己的實力,才能做到心中有數,制定正確的戰略。O是機會,指醫院在某一競爭市場中尚未發現的潛在需求或者說是有利于醫院經營的客觀環境的出現,在這種情況下,醫院如果能很好地利用這些機會,會為醫院發展帶來無限的機遇。T是威脅,指在醫院現有的競爭市場中,有新的競爭對手的加入,或

50、原有的市場份額被競爭對手所搶占,或是出現對本醫院活動非常不利的情況等,都有可能威脅到醫院的生存與發展。對于醫院來說,現有的經營環境,新的醫院不斷設立,新的治療技術的不斷出現,都有可能成為威脅。這個矩陣的指導原則是:制定與選擇的戰略都應該利用機會與優勢,回避威脅與劣勢;制定與選擇的戰略能以己之長,攻擊對手之短,既能主動進攻,又能積極防御;制定與選擇的戰略能充分利用機會克服威脅、利用優勢克服劣勢。與選擇的戰略能充分利用機會克服威脅、利用優勢克服劣勢。 4.1.1 羅平縣人民醫院優勢分析(Strength) 醫院優勢是指在一定的區域內或者是在一定的競爭市場范圍內,本醫院與競爭對手相比較,在某些方

51、面有其他醫院不可相比不可模仿的獨特能力。醫院優勢的形成,有許多主客觀方面的原因。從客觀方面來講,比如地理位置、管理體制、行政隸屬關系等;從主觀方面來講,有人員素質、技術水平、服務質量以及管理能力等。 在國家有關醫療機構實行分類管理的政策出臺以前,我國的醫院完全是以通過SWOT分析,由此形成SWOT匹配矩陣,組成S0、ST、w0、WT4種戰略模式,醫院利用這個模式選擇、制定和實施相應的戰略。這個矩陣的指導原則是:制定與選擇的戰略都應該利用機會與優勢,回避威脅與劣勢;制定與選擇的戰略能以己之長,攻擊對手之短,既能主動進攻,又能積極防御;制定政府的公立醫院為主體的。從目前全國各地醫療機構登記注冊的

52、情況來看,仍然是以政府舉辦的非營利性醫院為主,所以,直到今天,公立醫院在我國醫療服務市場中的主導地位依然沒有多大的改變,依然是我國醫療服務提供的主體力量。由于公立醫院有了半個多世紀的發展歷程,所以,與其競爭對手相比,他的優勢突出表現在政府舉辦的非營利性醫院享受同級政府給予的財政補助(包括醫院開辦和發展建設支出、臨床重點學科研究以及職工基本養老保險制度建立以前的離退休人員費用等),可享受相應的稅收優惠政策等國家宏觀政策的扶助與扶持。這種醫院的規模都比較大,基礎設施建設、醫療設備配置與就醫環境都比較好,一般都是當地醫療、科研、預防、保健和康復的中心,同時也是國家城鎮職工基本醫療保險的定點醫療機構,

53、無論從哪一個角度講,在當地都有其絕對優勢。由于過去計劃經濟體制下人事制度的特殊性,這些醫院都集聚了一大批優秀的高素質人才,從現在的情況來看,公立醫院所擁有的人才數量和質量都是其他醫院所不可比擬的。公立醫院在社會上有著很高的知名度,其公眾形象一時還很難改變,其無形資產具有很大的價值。這無疑有助于公立醫院的競爭、改革和發展。 4.1.2 羅平縣人民醫院劣勢分析(weakness) 醫院劣勢是指醫院在醫療市場的競爭中與其對手相比,在某些方面存在的缺陷和不足。同醫院優勢一樣,它也表現在各個不同的方面,比如醫院體制、機制、設備、資金、技術、服務等各個方面。 公立醫院的劣勢。由于長期以來受計劃經濟體

54、制的影響,羅平縣人民醫院在 適應市場經濟體制建立的過程中,突出地表現出產權制度不清晰,國家與醫院員工責權不明確。醫院管理體制僵化,醫院只是簡單地執行政府行政部門的指令,類似行政事業單位的“痕跡”過重,未能以一個真正的法人實體進入市場參與競爭。政府行政部門對醫院干預過多,國家要求的衛生實行全行業管理推行起來有一定的難度,醫院的自主權不落實,醫院的適應市場過程自然也就舉步維艱。醫院人事分配制度改革進展緩慢,缺乏有效的激勵機制和約束機制,員工的積極性不高,人才外流現象嚴重,隨著人才爭奪戰的白熱化,留住人才、用好人才將成為公立醫院的重要管理課題。醫院行政部門和后勤保障部門機構及人員均十分龐大,醫院的

55、運行成本相當高,在一定程度卜影響和制約了醫院的進一步改革與發展。所有這些,都是公立醫院的劣勢,如不銳意創新、加大改革的力度,將會直接影響到醫院的生存與發展。 4.1.3 羅平縣人民醫院市場機遇分析(opportunity) 市場機遇是指在環境變化的趨勢中對本醫院生存與發展有吸引力的、積極的、有促進作用的方面。 公立醫院的市場機遇。醫療機構實行分類管理后.由于政府不舉辦營利性醫院,或者說,公立醫院都是非營利性的,它的定位就是為廣大人民群眾提供最基本的醫療衛生服務,這樣,就保證了公立醫院具有其他性質的醫院不可比擬的病人資源。加上長期以來公立醫院在群眾中所形成的良好形象,應該說,公立醫院通過認

56、真分析這些病人資源的情況,充分利用病源廣泛這一有利機會,想方設法開展一些新的技術項目和服務項目,是可以大大提高醫院的社會效益和經濟效益的。由于公立醫院有著良好的設備、高素質的人才特別是一些大型的公立醫院還有著廣泛的國際合作,因此,憑借其技術實力去占領醫療市場的高新技術領域,是有著很大的空間和機會的。國家有關的政策也明確規定,政府舉辦的非營利性醫療機構也可以提供少量的非基本醫療服務,事實上,這一規定也為公立醫院進一步拓展市場提供了機會。比如,現在許多公立醫院開展的特優服務,就是醫院充分利用設備優勢、專家優勢、就醫條件優勢為經濟條件比較好的病人提洪的一種特殊服務,雖然同樣的醫療服務項目收費價格比普

57、通服務高出3—5倍,但它仍然受到了一些特定人群的歡迎,這就是充分分析和利用市場機會所帶來的結果。 4.1.4 羅平縣人民醫院市場威脅分析(threats) 公立醫院所面對的威脅是指在環境變化的趨勢中對醫院的生存和發展有消極反作用的方面。 隨著民營醫院和三資醫院的興起,醫療市場競爭越發激烈,醫療服務市場份額畢竟是有限的,因此如果公立醫院缺少搶占市場份額的意識和行為,最終會威脅到醫院的生存其次,人才爭奪戰也在所難免,市場競爭在很大程度上是人才的競爭,公立醫院往是“大鍋飯”,缺乏合理的薪酬體制和激勵機制,因此人才流失也會對非營利醫院的發展產生阻礙。再次,人們更多要求多樣化、多層次、高水平的醫療

58、服務,對人性化服務的要求則更加迫切,而非營利醫院雖然已經意識到這個問題,但是長期以來舊有的經營思想使它們還沒有在人性化服務上形成一整套理念,而現在國內涌現的眾多三資和民營醫院,他們的軟硬件環境和服務意識都吸引著一個患者群體去就診,對患者來說,這些醫院不僅是治療疾病的場所,更是一個享受全面人性化醫療保健服務的地方,因此即使價格比普通醫院要高,也是完全可以承受的。那么對于公立醫院來講,既然醫療市場份額是有限的,就更不能白白喪失潛在顧客,而應該在發揮既有優勢的前提下,加以改進,吸引到更多的患者前來就診。 4.2羅平縣人民醫院發展戰略選擇 縱觀羅平縣人民醫院的內外部環境,更適合采取的戰略措施包括:

59、利用良好的品牌和技術進一步拓展市場,創建品牌醫院;鞏固自己的重點?？?努力培育競爭優勢;降低醫療成本,吸引更多的患者前來就醫。因為由于羅平縣人民醫院目前正處于良好的發展勢態,有成熟的品牌,有技術、人才、資金和設備等眾多優勢,與其他競爭對手相比,在醫療市場上處于較領先地位。雖然國家衛生體制改革帶來了競爭加劇、收入下降、患者分流等外部環境威脅,但這些影響是面對全行業的,是所有醫療機構都無法避免的。由于醫院自身的差異,化解威脅的能力也不同。羅平縣人民醫院作為陜西醫療市場的領先者之一,在醫院競爭中所處地位較為優越。醫療保險改革打破了原有各家醫院的壟斷局面,允許患者自由擇醫,羅平縣人民醫院由于高超的醫術

60、、良好的聲譽必然更能贏得患者的首肯。而那些經營不善、業務不足、處于競爭劣勢的醫院只能被患者淘汰。另一方面,外部環境也提供了更多的市場機會,有很多新興的醫療領域正待開拓。因此,羅平縣人民醫院應充分利用環境機會,發揮自身優勢,在現有的良好基礎上進一步大膽發展。 4.3 羅平縣人民醫院戰略定位 公立非營利性醫院,是帶有一定福利性質的社會公益事業,為社會公眾利益服務。其定位是公立、非營利,公立是針對投資主體和所有權而言的,非營利是針對機構性質和經營目的而言的。公立非營利性醫院占據主體地位,承擔基本醫療服務任務和完成政府交辦的其他任務;承擔大量非營利的日常醫療項目,向社會大眾提供衛生服務,其中包括向

61、病情嚴重、支付能力相對較弱的部分患者提供基本醫療服務;代表區域性或國家的醫療水平,區域性醫療中心在醫療服務體系中起著重要作用;執行政府指導價,接受政府定項補助;與營利性醫院相比,目的不同,盈利的分配不同,對剩余資產的處置不同。 羅平縣人民醫院的主要職能是以醫療救治為中心,向社會提供醫療和預防、保健和康復、醫學研究和教育,維護公共衛生服務的公平性和可及性。公立醫院作為醫療服務的供方,要關注醫療消費者的社會經濟負擔、公平性與資源利用效率,將發展戰略定位為堅持以病人為中心,以社會職能為導向,以科學發展為指導,努力達到“優質、高效、低耗、便捷、文明”的服務能力和水平。注重公立醫院與外部政策、社會價值

62、取向以及周圍環境的協調發展應是公立醫院發展的必由之路。 4.4 羅平縣人民醫院戰略目標 按照“加快醫院優勢學科的建設,實現跨越式發展”戰略目標,羅平縣人民醫院“十一五”期間的主要任務是:根據衛生區域規劃、醫療衛生市場供求關系和疾病譜的變化,認真規劃醫療服務設施的總體布局,對醫院資源總量、功能、層次和布局等進行調整。加強特色學科建設,提高醫療技術水平和醫療服務質量,加強人才培養,優化人才結構,推動科技創新,增強核心競爭力,確保醫院在省內醫療、教學、科研、預防、保健、急救的重要地位和醫院的可持續發展。 學科建設。經過5—10年的努力,使羅平縣人民醫院形成以臨床醫療科室為主體,重點學科為支撐點

63、,特色科室為亮點,學科門類較為齊全、結構合理、特色優勢明顯的醫療新格局。 人才培養。建設結構合理、醫德高尚,具有開拓創新意識和掌握現代化醫學科學技術,能滿足人民群眾日益增長的衛生服務需求,能夠帶動全院醫學領域學科建設、臨床教學的骨干人才隊伍。 臨床教學。抓好師資隊伍建設,提高師資隊伍整體素質和教學水平:抓好臨床教研室的建設,通過爭取項目,新建、改造一批臨床教學示教室,逐步改變教學設施落后的狀況;加強教學資料建設和文檔管理:積極引進現代教學設施,改變教學手段滯后的狀況;加強研究生教學工作,面向臨床為培養高層次醫學人才,籌建臨床教學研究基地,以適應醫學教育發展的需要。 專業建設。遵循“集中優

64、勢、優化配置、突出特色”的原則,加強現有的重點學科專業的內涵建設。以市場需求為導向,認真做好新增專業的調查、論證及申報,有計劃地增設若干新專業,要積極做好介入醫學等專業的完善工作。加強學習和培訓工作,努力提高全院醫務人員的政治素質、業務素質、心理素質、身體素質,注重培養廣大醫務人員團結協作、求實創新、艱苦奮斗、敬業奉獻的精神和堅忍不拔的毅力,使他們目光遠大、胸懷寬廣,立志獻身于我省衛生事業。 4.5 羅平縣人民醫院核心競爭力戰略 4.5.1 差異化戰略 與其它醫院相比，從治療原理和方法來說是大同小異的,但從吸引患者的角度卻存在很多種表現形式。醫院應從吸引患者的角度創造差異化的服務形式以使

65、服務升值。 公立醫院走差異化的道路無疑是種另辟蹊徑的辦法。根據顧客價值讓渡理論,患者的價值主要體現在服務、醫院形象上,因此突出自己與競爭對手之間的差異性主要通過這兩個途徑。 （1）服務的差異化 羅平縣人民醫院目前除醫療服務外,提供諸如郵寄藥品,提供飲食、住宿等其他多種附加服務。羅平縣人民醫院只要繼續樹立以患者為中心的思想,增加具有特色的服務項目,可進一步穩定老患者,吸引新患者:醫院在常規醫療服務項目的基礎上,可對患者,特別是主要患者,建立重點客戶電子檔案,通過走訪、網絡或者電話,增加一些跟蹤服務項目,如不定期給患者進行疾病復診服務；通過網絡、電話預約門診,擴大患者群；為患者提供代理購買車

66、票服務；可為患者提供全面的醫療信息、就診咨詢、病歷查詢服務,也可為患者提供其它醫院的就診咨詢,盡量體現為患者服務的思想。 （2）形象差別化 醫院的形象也是患者選擇醫院的因素之一。醫院可通過醫院的環境,宣傳看板,廣告和活動來塑造不同的形象。 4.5.2 市場開發戰略 由于醫療服務的效果具有不確定性和不及時性。很難在就診的全過程中保證患者的忠誠度。有的患者治療一段時間,對現有療效不滿意就放棄了原來的治療方案,而嘗試到其他醫院就診。所以醫院把市場滲透的戰略放在首位,仍然不可能留住原有患者,增加其就診頻率。醫院應該采取市場開發戰略,不斷的吸引新的患者和對其他醫院不滿意的患者。 4.5.3 聯合經營戰略 醫療衛生體制改革已經進入了醫院機構改革的階段,所有國有企業的所屬醫院都要與企業進行剝離,這為公立醫院迅速的開發新市場,利用其經營優勢,擴大自身的競爭實力提供了有利的政策機遇。所以可以采取聯合經營戰略。 4.5.4 低成本戰略 公立醫院應致力于達到藥品、醫療設備采購成本、管理成本和營銷成本的最低化,這樣才能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。 （1）控制采購成本: 培養專業