浙江加多寶飲料有限公司管理創新研究分析工商管理專業

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1、 目錄 1.企業概述 1 1.1家族企業概念 1 1.2家族企業管理創新研究的意義 2 1.3加多寶飲料企業介紹 2 1.4加多寶飲料管理現狀分析 2 1.4.1考核周期 2 1.4.2考評方法 3 1.4.3考評主體 3 2存在的問題和不足 6 2.1管理層素質存在問題 6 2.2 企業文化認知不到位 7 2.3績效管理單一 8 3浙江加多寶飲料有限公司績效管理改進的實施措施 8 3.1管理層管理水平提升策略 8 3.2加強企業文化建設 9 3.3實施科學績效管理 10 3.3.1完善的績效管理體系 10 3.3.2注重績效考評結果的運用 10 3.

2、3.3拓寬員工晉升途徑 11 結 論 12 參考書籍 12 致謝 13 浙江加多寶飲料有限公司管理創新研究 摘 要：薪酬制度、績效管理、企業文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協調運轉部門，通過企業文化平臺搭建、薪酬設計、績效管理等一系列因素，充分調動員工的工作積極性，增強公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發員工的工作積極性，達到員工自身成長，實現公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養員工積極向上的情緒是人力

3、資源管理核心環節。 關鍵詞：人力資源管理,績效，創新 Abstract：Compensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performa

4、nce management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the company's cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of bel

5、onging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determine

6、s the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link. Key words: human resource management , performance，originality 1.企業概述 自從上個世紀八十年代以來，全球經濟一體化步伐逐步加快，市場競爭日趨激烈。在這種情況下，一個企業要想在市場經濟中立于不敗之地，就要提高企業績效管理。提高企業績效的關鍵舉措在于推行績效管理。績效管理的意義在于能夠提高員工的工作思路，激勵員工為企

7、業發展做出自己的貢獻，能夠激發員工充分發揮出自己員工的潛能，使之能夠增強員工的凝聚力，提升團體績效。目前國內外很多企業在績效管理上存在不足，所以要想有效管理企業，必須使得企業績效管理與企業發展相適應，從而能夠推動企業獲得全面發展。 1.1家族企業概念 家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。 董克用.人力管理概論[M].中國人民大學出版社，2007. 美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這

8、一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。 1.2家族企業管理創新研究的意義 如果把企業視為一個生命有機體，那么這個企業的產權制度和管理模式構成了它的骨架，企業的技術創新能力決定著它的免疫力和新陳代謝能力，而企業文化是這個生命有機體的大腦與靈魂， 劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2007. 決定著企業發展的方向與意志。通過研究筆者發現，我國家族企業發展中存在的問題突出地表現在：技術領域研發投入不足，缺乏具備

9、知識產權的自主技術，技術創新能力不足；結構單一、原始產權主體界定不清、所有權與經營權集中、個人財產所有權與企業法人所有權不分；仍然存在家長式決策、缺乏戰略管理和基礎管理薄弱等問題；對企業文化建設重視不夠，傳統家族觀念、實用主義、功利主義、形式主義、經驗主義色彩濃厚，這些制約家族企業發展的瓶頸因素，只能通過創新予以破除。 1.3加多寶飲料企業介紹 浙江加多寶飲料飲料股份有限公司始建于X年，座落于中國浙江省紹興市袍江工業區群賢路，地理位置十分優越，具有得天獨厚的自然條件，為釀造優質果醋提供了重要的原料保證。公司擁有水果種植基地千余畝，從而保障了充足的優質原料，產品經精心釀制，并引進了現代高科技

10、生產線。公司現有員工X余人，高級職稱、科研、品控、技術人員X余人，企業一直將產品質量定位于市場競爭的核心，根據產品質量的要求，建立了嚴密的質量檢驗體系，并對檢驗指標進行了量化，責任到人。質檢部門建立了規范的檢驗規程，具備完善的檢測設備和手段，嚴格按照程序檢驗，不讓一件不合格產品出廠。 公司以開發生產健康綠色飲品為主，作為果醋飲料的專業生產廠家，本著天然、綠色、原汁、原味的主旨，產品最大限度地保持天然營養成份，口感細膩、清爽純正，是現代人理想的時尚健康飲品。一流的質量和完善的售后報務，使加多寶飲料深受消費者的信賴和擁戴，產品暢銷全國多個城市，在行業中保持著較快的發展和較高的市面場份額，在國內外

11、樹立了良好的企業形象。 1.4加多寶飲料管理現狀分析 浙江加多寶飲料公司的績效考核指標分為經營指標、工作態度和思想覺悟等要素。但是目前公司績效管理存在的問題時沒有全面考慮到企業績效管理模式。員工績效效益直接與工作結果掛鉤，而忽略了工作過程中所作出的貢獻，由此可能導致員工工作積極性下降，從而對公司效益產生不利影響。 1.4.1考核周期 考核周期可以分為一個月、半年或者一年，這種考核周期的長短通常與獎金發放有直接關系，因此從這個角度上來說，控制考核周期也是非常重要的。浙江加多寶飲料公司審核周期往往與獎金方法相脫節，造成了員工工作意愿下降。浙江加多寶飲料公司將績效考核中的三大指標考核體系從時

12、間上定位，在很短時間內取得的成績的考核就是工作業績，也就是說對員工工作業績的考核應該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業績也受到員工工作態度的影響。另外，周期應該盡量短的還有工作表現的指標；需要明確，企業員工很難在很短的時間內提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當于對組織的高、中層管理者的考核周期進行了確認，周期為半年一次或者是一年一次；在評價過程中將工作的關鍵節點的評價，也就是科研人員的相關評價的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應該注重考核過程，而不是對其工作結果進行

13、評價，所以不應有太長的評價周期，一般按月考核。具體的，應將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業的績效管理。 1.4.2考評方法 浙江加多寶飲料公司績效評估公開績效考評結果，全方位展開?？冃Ч芾淼暮诵牟襟E與環節就是績效評價，首先評價主體與評價對象要做到良好雙向的有效溝通，考評對象的考評成績的確立應該總和其工作的進度與完成程度等資料，結合考評的具體標準，不斷分析完成的。通常浙江加多寶飲料企業的績效評估方法常用的有以下幾種：3600績效考評方法，也就是我們常說的全方位評估方法，包括本人、下屬、上級、同事、顧客、部屬等全方位、

14、多角度進行考評，在實施中應該就上述的考核主體根據具體要求設置不同的權重?？偟膩砜?，考評的主體是上級，具有對考評對象進行管理、監督與領導的責任，考評過程公平公正，因此占據的考評比重比較大，一般占到百分之六十到百分之七十；相比之下，因為局限性原因，其下屬與同級的考評比重就不應該太大，實踐中應該把握在百分之十左右。然后，必須做到過程與結果的公開，方便員工監督，也能使員工對自己的績效考核狀況有具體了解。 1.4.3考評主體 考核主體多樣化也對企業發展產生了不利影響。浙江加多寶飲料企業在考核過程中，每一層企業管理層都可以修改員工的考核評價。由于各個領導看待問題的方式不同，產生意見分歧是難以避免的，但

15、是領導權威較大，遵從下級服從上級的原則。員工審核標準往往有最高領導決定。由此產生了考核評價的不公正。員工認為自己直接上級沒有權威，而出現不服從領導的傾向，而員工直接上級也存在工作情緒，這樣一來就可能給績效管理帶來困境。 浙江加多寶飲料企業中傳統文化印記較重。比如說在考核過程中存在的人情關系、求同心理等，造成了平均分配機制，這種毫無差距的考評機制顯然難以調動員工的工作積極性。 浙江加多寶飲料管理公司績效考核目標包括年度工作目標、量化指標和任務考核。任務考核包括工作行為、態度行為、管理行為。考核內容包括指標性目標和重點工作目標和追加目標，同時對不良行為懲罰予以懲處。 在管理工作中，各級主管將

16、設定的目標填寫到相應的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標的權重；呈報上級主管認定后，統一交至人力資源部備案。 月度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考核等級對應的分配比例如表一： 等級 A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考核等級對應的分配比例如

17、表二： 表二： 等級 A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 不良事故考核根據相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。 不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級 系列 A（重大） B（一般） C（輕微） 年薪制 不享受考核年薪 和獎勵年薪 扣除50%考核年薪和獎勵年薪 扣除20%考核年薪和獎勵年薪

18、 等級薪酬 不享受月度獎金 扣除50%月度獎金 扣除20%月度獎金 銷售支持 不享受月度獎金 扣除50%月度獎金 扣除20%月度獎金 直接銷售 扣除當月提成 扣除當月70%提成 扣除當月30%提成 生產計件制 不享受年中或年終獎 扣除50%年中或年終獎 扣除20%年中或年終獎 等級工資制員工績效工資實際支付與當月公司總體業績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應的績效工資分配比例見表四： 表四： 公司總體 業績完成 等 績效 級 工資支付 比例（%） 100%及以上 95％－ 99％

19、 90％－ 94％ 85％－ 89％ 85％以下 不稱職 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本稱職 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 稱職 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 優秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 生產計件制員工獎金與工作行為態度考核、管理行為考核掛鉤，一年考核兩次，半年考核一次，根據額定的生產量，超額部分提取獎金總額，采取獎金分享方式進行分配，考核等級和相應的分配比例見表五： 表五： 等級 A（優秀） B（良好） C（

20、稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 年中獎金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 無 年終獎金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比例（％） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 銷售服務支持相關人員月度考核成績的應用： 銷售服務支持相關人員的月度獎金根據考核結果確定，按月度發放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。 表六： 等級 A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職

21、） 標準 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 1、連續兩次考核不稱職者，警告； 2、累積三次考核不稱職者，辭退； 銷售服務支持相關人員年度獎金根據年度考核結果確定（見表七）。 表七： 等級 A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 標準 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 無 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資 年薪制員工的季度考核： 1、年薪制員工前三季度

22、施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八： 表八： 等級 A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職） 考核系數 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、連續兩次考核不稱職者，警告； 4、全年累積三次考核不稱職者，免職。 2存在的問題和不足 2.1管理層素質存在問題 企業管理層素質偏低，是企業員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業管理層，多數成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎，但是其文化素質水平有待提高。企業管理層素質不高，“外行領導

23、內行”的局面讓公司員工積極性大打折扣 李建.員工管理[M].企業管理出版社，2005. 。 在大多數企業管理模式中，對企業文化重視程度不夠。在不少企業管理者看來，企業文化只是一種錦上添花，沒有任何實際價值。這種錯誤的思想，影響了企業文化建設進度，反過來企業文化建設不到位，又阻礙了企業的全面發展。在一個沒有文化氛圍的企業里工作，員工積極性勢必低落。 傳統企業管理模式，是一種靜態化、個性化的管理模式。重視物權管理，忽視對人的管理；決策簡單化，直觀、線性，缺乏全局意識，對員工發展產生了諸多負面影響。 成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應的就是制度建設。在大

24、多數企業中，尤其是本土企業，往往是領導層拍腦袋決定項目。深究其原因，一是由于企業管理者文化素質有限，二是我國傳統文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設定了一個與員工不對等的對話關系，員工與管理者之間不是一種合作關系，而是一種單純的雇傭關系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠了，不利于調動員工的工作積極性。 在企業起步階段，往往是由于一個人獨特的能力而起步，但是當企業做大之后，這個人就成為了企業的核心，在無形之中處于被神化的狀態。通常會出現人在企業在，人亡企業亡的現象，一旦決策者做出了錯誤的決定，就有可能導致企業的失敗。 與人治相對應的是

25、法治管理模式。法治企業管理模式側重于制度制約，通過一系列的制度來實現企業自身管理，但是過于依靠法治管理模式，容易限制員工創新性的發展，制約其工作積極性的發揮。 不少企業處于家族管理模式，這種管理模式中，管理層往往由一個家族成員組成，其智囊團局限在固定的家族成員身上，這種管理模式，一般引進管理新人的概率較小，專制色彩較濃，不利于管理層補充新鮮的血液。 雖然這種管理模式在，整體上是有一定優勢的，比如說在公司決策的過程中，容易形成統一意見。但是這種非理性的管理模式，往往形成固定的利益集團，當企業利益與家族利益相沖突的時候，家族成員往往傾向于保護自身利益，由此阻礙了企業發展。在家族管理公司中，領導

26、職務通常有親屬擔任，這種非親不用的管理模式，讓很多有才華的人才，看不到自身的工作希望，因此工作積極性大大降低。 2.2 企業文化認知不到位 企業文化建設不到位。企業文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業文化建設不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點。一些企業管理層對企業文化建設認識重視程度不高，以公關宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業文化建設中企業理念的核心要素，使企業文化建設流于形式；企業文化建設千篇一律，沒有真正體現出本企業的價值取向、行為方式等；企業文化建設隨意性較大，缺乏長期規劃設計和制度支撐，由此而導致企業文化建設存在規范化管理。 公司企業文化遠遠脫離員工的價值觀念，

27、甚至與員工的價值觀念相沖突，企業文化嚴重制約了阻礙了員工的工作熱情。企業是一種高智慧、高知識的管理運作公司，可以稱之為市場的參謀官。企業在企業文化建設中，主要存在如下問題 [美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社，2004. 。 第一，部分公司只謀求經濟利益最大化，對員工不合理的做法默認，甚至鼓勵員工采用一切手段來為公司謀取利益，這種極度功利主義與員工的人生價值觀念存在沖突，由此引起員工的反對。 第二，部分企業企業文化人為地制造了管理層和員工之間的交流鴻溝，這種不對等的工作關系，長期以往，勢必引起員工工作積極性的下降。 公司企業文化與員工心理定位存在差距，嚴重影響了員

28、工的工作積極性，使員工在工作中看不到未來的希望，由此引發的直接效果就是大規模跳槽。在這個方面，主要表現為兩個方面，一是不少企業以成績對待員工，對員工生活漠不關心，使得員工感受不到心理歸屬感，由此引起員工的不滿情緒，員工情緒化工作勢必會影響工作效率，由此引發一連串的惡性循環。 二是部分企業把公司發展規劃，對員工秘而不宣，使員工不能獲得公司整體發展狀況，對公司未來前景不能做出明確的判斷，這種隔閡式的管理方式，削弱了員工與企業之間的團結合作關系。 三是部分企業始終把公司發展作為頭等大事來抓，沒有明確的員工個人晉升計劃，員工在工作過程中，對自身發展不明朗，無法調動其工作熱情和工作積極性。 2.3

29、績效管理單一 均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當干好和干壞是同等工資，當干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內部極易形成惡性循環，長此以往，對于公司整體發展來說，都是非常不利的。企業的人才為企業做出了巨大貢獻，但是卻無法得到應有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關，這種貢獻與薪酬脫鉤的現象，對于企業的發展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現為一種為員工提供晉升機會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優秀員工實行彈性工作機制，減少一些不必要的條件限制。 對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪

30、酬獎勵是調動員工工作積極性的有力手段。不少企業把出勤率、基本業績作為發放薪酬獎勵的依據。企業不同于其他公司，企業業務量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進展，公司總部依舊應該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的企業中，如果只把出勤考核作為評判依據，顯然難以調動員工的工作積極性。 績效力求發揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機制，持久而激烈的淘汰機制容易讓員工產生抵觸情緒和不穩定的工作心態，員工之間缺乏協作能力，取而代之的是團隊戒備心理，這對于公司長久發展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質獎勵，

31、但是并不等同于物質獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機制等方面內容。如果把薪酬獎勵認作是單一的物質獎勵，不僅增加了企業的經濟成本壓力，而且對企業員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業利益緊密聯系在一起，融為一體。 無論是績效考核體系還是薪酬設計，人為因素依然占據相當大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關系，勢必會產生腐敗和人情問題。薪酬設計要從多個方面予以考慮，與其他同行業企業薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷。 績效管理評分細則在制定過程中，企業管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機會參與績效考核規則的制定

32、，只能處于被動接受的狀態，這種強制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當同樣值得考慮。 3浙江加多寶飲料有限公司績效管理改進的實施措施 3.1管理層管理水平提升策略 公司管理層，要對員工賦予一定的工作權限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸罚沟脝T工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰性的工作，使得員工勇于承擔更為艱巨的任務。 每一個人都渴望參與公司管理運作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現了員工主人翁的地位。 公司管理層要及時了解員工的心理動態，熟悉員工內心的工作態度和工作思路，為員工制定長期發展規劃，使員工對

33、個人發展計劃有一個明確的認識，充分全面調動員工的工作積極性。 企業從業人員水平普遍不高。人力資源是企業最具競爭力的資源，員工的素質直接影響了企業的經濟效益。尤其是企業，對員工的要求比較高，除了具備專業的知識之外，同時還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業操守等。員工低素質勢必會影響企業效益，同時由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產生抵觸情緒，由此引發一系列的員工消極行為。 企業要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓活動。一是注重加強培訓活動的針對性。由于企業是一個生產企業，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓活動，使員工盡快熟悉崗位職責和要求，增強其完成工作的工作能力。二是注重培訓活

34、動的廣泛性。要合理設置培訓內容，培養出復合型的員工，讓員工確實有所收獲。三是確保培訓活動的效果。把培訓活動落實到位，努力提升員工的能力素質，提高工作技能。 為了保證資源有效利用， 企業應該為員工提供必備的數據材料，即使在能干的員工，如果沒有數據資料的話，很難洞悉市場動態，及時為客戶做出準確的服務方案。 在人力資源管理過程中，要充分利用現代技術。信息化系統管理能夠用最少的時間去記錄人力資源管理常規數據，比如說員工人數、薪酬、考勤等數據。這些數據的應用能夠全面反映出人力資源的真實狀況，優化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項人力資源管理措施的時候，需要對公司員工進行管理，了解員工

35、內心真實動態，發揮人才的綜合技能和水平，對員工進行配置，使其充分發揮人才的強項，為企業利益服務。對于任何一家公司來說，在管理員工的時候，需要找準切入點，這樣才能找到與員工溝通的平臺。 對于任何一個公司來說，無論是世界五百強企業還是中小企業，都應該讓每一分錢充分發揮其價值。人力資源管理作為公司經營運轉的部門之一，一方面要求能夠盡可能提高工作效率，為企業帶來效益，另一方面也要求盡可能減少管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。 人力資源管理是一門復雜的學問，同時也是一門藝術，其借助績效管理、薪酬管理、企業文化建設等諸多方面，為企業員工提供一個展示自我平臺，激勵公司員工不斷提升個人技能，完成推

36、動企業整體戰略發展的目標。 3.2加強企業文化建設 公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強行員工認可。每一個人生活環境和成長環境不同，這樣就需要企業多了解員工內心所想，不能以公司文化強行推行，與此同時，企業要倡導世人普遍認可的主流文化以及企業相關產業文化，公司總部員工生活習慣、行為方式，只是個人行為，不可強行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團隊合作。企業必須熟知我國傳統文化內涵，確保員工獲得健康發展，在管理時要充分考慮到地緣關系，利用非正式組織的作用，從而能夠達到員工自我管理、自我規范的管理模式。 對于不符合公司主流價值觀念的員工行為，要采

37、用教育和懲戒相結合的方式，及時校準員工與企業之間的價值觀念的誤差，唯有如此，才能解決這個問題,讓員工對企業的文化和管理措施有一個清醒的認識。例如麥肯錫企業承諾建立一個公平、有序、積極向上的環境，不斷激發員工的創造力和工作積極性，86年來始終秉承著誠信經營的理念，獲得員工的認可。? 企業文化建設要認真把握住企業文化的內涵和要點，打造特色企業文化，統籌企業文化建設，強化員工主體作用。企業文化內涵包括企業管理思想、管理科學等價值觀念體系；打造特色企業文化平臺，深入調查研究，把握自身企業發展特色；統籌規劃企業文化建設，把企業文化建設同企業發展聯系在一起，形成統一的發展模式；強化員工主體作用，充分發揮

38、員工在參與企業文化建設的積極性、主動性，提高員工工作積極性。 一是領導率先垂范，以身作則，為公司員工樹立榜樣和典型，無形之中形成強有力的號召力，充分調動員工的工作積極性。 二是企業文化重在塑造民主管理氛圍。傳統的人治管理思路與現代企業文化塑造存在較大差距，廣泛參與，能夠集思廣益，提高其工作效率和工作積極性，變“讓你干”為“我們一起干”，營造出一種民主和諧的企業文化氛圍。 三是尊重員工是企業文化的核心理念，公司管理層對員工工作成績要不斷給予認可，充分體現出員工主人翁地位，打造企業員工之間和諧的工作關系。由于每一個階段，企業情況都在隨時隨地變化，員工犯錯誤是難免的。因此尊重員工的企業文化，應

39、該允許員工犯錯誤。 四是堅持用企業文化來指導企業員工的工作。企業文化是增強員工工作積極性的有效媒介，通過這個方式，我們可以有效增強員工的工作積極性。一是培養員工的進取精神。用于進取的員工，是企業巨大的財富，可以推動企業獲得持續地發展。二是培養員工的奉獻精神。無論是大型企業還是中小企業，都應該積極培育員工的奉獻精神，使之樹立主人翁的思想意識，打造一個樂于奉獻的企業氛圍。三是以和諧的企業文化，指導團隊合作。一流的團隊合作，需要一流的領導藝術，合理的薪酬架構，才能打造出一流的團隊效應，實現公司整體效益的攀升。四是引導競爭與合作的工作氛圍，公司管理層要關注員工的心理變化，引導其正常開展競爭，避免出現

40、非正當競爭行為，因此企業文化要對公司發展至關重要。 3.3實施科學績效管理 3.3.1完善的績效管理體系 企業重視團隊考核，制定周期性質的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規性的考核機制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標準執行量化標準，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細則予以公示，確?？己肆鞒坦健⒐?。 觀念決定行動力。科學的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認識，能夠激發其工作熱情。企業應樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達，使之能夠形成公司潛在的企業文化范疇 [美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國勞動社會

41、保障出版社，2004. 。 3.3.2注重績效考評結果的運用 建立激勵機制，充分調動員工的工作積極性。按照社會心理學和管理學的觀點，激勵手段主要分為目標激勵、期望激勵、責任激勵、危機激勵、獎勵激勵。目標激勵旨在為企業員工設定一個目標，使之具有明確的奮斗目標，從而誘發員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態，去面對工作，以求得期望實現；責任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務落實到每一個人身上，以責任為紐帶，煥發出員工工作熱情；危機激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態勢，勢必讓員工產生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質獎勵和精

42、神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。 二十一世紀是一個人才等于財富的時代，對于一個公司來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內容。薪酬設計與員工積極性息息相關，是公司調控員工工作情緒的有利手段。 根據美國心理學家亞當斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內部整體公司薪酬來看，謀求內部公平；從行業趨勢來看，謀求行業競爭。薪酬政策內部要確保實現一致性特征，這種分配機制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質，在制定薪金的時候，要考慮工作內，或者此項工作所需要的技能復雜程度。在公司薪酬設計要與外部整體競爭環境相掛鉤，不僅要與同類行業相比具有競爭

43、性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。 在公司薪酬設計上，公司總部與員工進行有效溝通，使員工對薪酬決策程序有清晰認識，尊重每一個員工的要求。 在現實生活中，之所以出現人才流失問題，薪酬因素過低或者不合理現象，加劇了人才流失進程。從經濟學的角度上來說，人都是趨利性的，人工作的目的在很大程度上是為了經濟效益，如果經濟效益過低，很多人勢必會選擇跳槽，去謀求更多的經濟利益。 薪酬制定不應局限于傳統薪酬設計方案。多元化的薪酬設計方案更能符合員工的利益。比如說在項目制定上，根據項目進展情況和項目效益，給予員工足夠的薪酬獎勵，能夠有效提升整體工作積極性，這對于推進項目發展進程是是非常有幫助的。 激發

44、員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進公司利益最大化才是最終目的。對于員工考核和薪酬設計，要樹立科學管理理念，跳出員工管理的層面，站在公司管理高度，審核人力資源管理工作是否到位。 企業人力資源管理方案，需要以強有力的執行者支撐，才能最大程度上激發員工的工作積極性。人情無處不在。以制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對考核者和被考核者不對等關系，公司應當就考核細節予以明確公示，使考核者和被考核者明確細節。同時對考核者要建立完善監督機制，避免出現徇私舞弊現象。 3.3.3拓寬員工晉升途徑 按照馬斯洛五個層次的需求理論，為每一位員工量身打造個人發展計劃，使每一個員工明確自身發展路徑，

45、充分發揮其工作積極性和創造性，為員工創造歸屬感。企業要不斷地為員工提供高難度任務。留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業并被認可的機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業更加忠誠。 公司在發展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動工作為主動

46、工作，充分實現員工的個人價值，努力實現公司效益的最大化。 結 論 在整體運行過程中，由于企業文化建設不到位、人力資源管理制度建設不健全、管理層素質等問題，企業員工工作積極性不高，影響了公司效益。運用人力資源管理中的馬斯洛五個層次需求理論，可以有針對性地解決員工工作積極性不高的問題。通過建立和諧的企業文化、合理的管理制度等一系列措施，可以有效提高企業員工工作的積極性，這不僅適用于企業，同樣適用于其他類型公司。 參考書籍 [1]董克用.人力管理概論[M].中國人民大學出

47、版社，2007. 　　[2]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2007. 　　[3]李建.員工管理[M].企業管理出版社，2005. 　　[4][美]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社，2004. 　　[5][美]利布.拉納姆.留住核心員工[M].中國勞動社會保障出版社，2004. 　　[6]李平。核心與員工決定成敗[M].北京工業出版社，2005. 　　[7]胡麗芳。人才流失也是財富[M].中國經濟出版社，2004. 　　[8][美]查理。德呂克。招聘與留用最好的員工[M].機械工業出版社，2004.