銀川新華百貨員工激勵機制建設設計和實現 人力資源管理專業

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1、 摘要 ? 在知識經濟的今天，知識型員工在企業中越來越重要。本文從知識型員工的定義、作用的等方面介紹了知識型員工。以新華百貨為例作出分析，分析了新華百貨在激勵知識型員工中存在的問題，并且提出了解決的策略。 ? 【關鍵詞】：知識型員工，新華百貨，激勵 ? 目 錄 ?1引言? 2知識型員工的概述? 1 2.1知識型員工的概念 1 2.2知識型員工的特點?2 1.2.1較高的個人素質?2 2.2.2很強的自主性?2 2.2.3有很高價值的創造性勞動?2 2.2.5勞動成果難于衡量?2 2

2、.2.6強烈的自我價值實現愿望?2 3激勵知識型員工的重要性?3 3.1激勵知識型員工是組織發展的必然需要?3 3.2對知識型員工進行有效的激勵，可以促進企業尤其是高新技術企業的資本價值增值?3 3.3有效地激勵知識型員工，可以提高企業知識型員工的工作績效，有利于企業留住人才?3 4新華百貨激勵知識型員工存在的問題?4 4.1企業概述?4 4.2新華百貨激勵知識型員工存在的問題?5 4.2.1現金計劃報酬多，職務晉升不合理?5 4.2.2榮譽和培訓激勵適當，但沒有給知識型員工造就很好的互助學習型組織氛圍?5 4.2.3注重榜樣激勵與目標激勵，但是缺少績效激勵、不根據知識型員

3、工的需求進行有效的激勵?6 4.2.4 新華百貨激勵機制的設計缺乏創新?7 5新華百貨激勵知識型員工的策略?7 5.1推行全面薪酬戰略?7 5.1.1全面薪酬戰略?7 5.1.2新華百貨如何實施全面薪酬戰略?8 5.2合理員工晉升制度?9 5.2.1將資格與所擔任的職務分開管理?9 5.2.2針對各職業等級晉升的條件制定具體的審查標準?10 5.2.3晉升程序?10 5.3營造學習型組織?11 5.4建立創新型的知識型員工激勵制度?12 6總結?14 參 考 文 獻?15 謝 辭?16 ? 1引言 在2l世紀的知識經濟時代，知識和技能在企業中占據越來

4、越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現將成為決定企業效率高低、發展快慢的關鍵所在。 當今時代是知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本。而知識型員工是企業的核心資源，同時知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。一個企業的價值由企業的賬面價值和無形資產價值組成，且無形資產價值遠遠大于企業的賬面價值，而企業的無形資產價值主要來源于知識資產，因此，掌握知識型資產的知識性員工無疑就成為了企業提高核心競爭力的寶貴資源，如何吸引和激勵知識型員工是廣大企業管理者十分關心的問題。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。 “水激石則鳴，人激

5、志則宏”，如何讓他們發揮最大的效能，貢獻最大的價值，成為當今企業管理者面臨的頭號難題。 2知識型員工的概述 在科技先進和信息化先行的發達國家，一些具有影響力的企業往往擁有大量的知識型員工，知識型員工既擁有最先進的知識，又具有創新能力，他們有力地控制財富的創造水平，是企業成功的潛在影響力。 2.1知識型員工的概念 ?? 知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在《21 世紀的管理挑戰》一書中，系統地闡述了知識型員工特殊性，他指出，知識型員工不同于傳統的體力勞動者，他們是企業的資產而不是成本，對他們的激勵應該注重給與他們在工作中學習和創新的機會，使知識

6、型員工在工作中發揮主動性，使他們具有主人翁的責任心。他們一方面充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較高的學習知識和創新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用和創新為主要特色的生產經營管理活動。 2.2知識型員工的特點 1.2.1較高的個人素質?? 今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。???? 2.2.2很強的自主性 ?? 知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更

7、傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。??? 2.2.3有很高價值的創造性勞動???? 知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。 ? 2.2.4勞動過程難以監控?? 知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。???? 2.2.5勞動成果難于

8、衡量 由于知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。???? 2.2.6強烈的自我價值實現愿望 知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。 3激勵知識型員工的重要性 在當今知識經濟時代，企業最寶貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業的競爭能力。因此，如何激勵知識型員工成為企

9、業探討的一個重要問題。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業得到更好的發展。 3.1激勵知識型員工是組織發展的必然需要 隨著知識型員工在數量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩步健康地發展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的變換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，使他們為實現組織目標而全身心投入。 3.2對知識型員工進行有效的激勵 可以促進企業尤其是高新技術企業的資本價值增值 在企業的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知

10、識型員工不但能夠提高企業中物質資本如機器設備的技術含量，從而提高物質資本的運作效率和價值增值能力。 3.3有效地激勵知識型員工 可以提高企業知識型員工的工作績效，有利于企業留住人才 知識型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區別對待。知識型員工不同于普通員工的本質特征是他們擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識型員工是知識所有者。具體而言，知識型員工具有個人素質高，獨立自主性強，其勞動具有創造性，自我實現愿望強烈，不崇尚權威，其勞動過程難以監控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著

11、持續不斷的追求；他們要求給予自主杈，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業交給的任務：獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并分享自己創造的財富，這仍然是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居到相對次要地位。從瑪漢·坦姆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注意長期效應還是注重短期效應。作為知識型員工來說，應該是以長期效應為主。 所以，我們當今的管理者最實用、最有效的策略來激勵知識型員工創造最大的效益，針對知識型員工的具體特點和要求，應采取相應的激勵措施。 4新華百貨激勵知識

12、型員工存在的問題 4.1企業概述 銀川新華百貨商業集團股份有限公司位于銀川市商業區新華東街繁華地段，是由寧夏最大的國有商業企業——銀川市新華百貨商店經股份制改組，于1997年元月3日創立的寧夏第一家商業上市公司。 目前，新華百貨主營業樓營業面積24,000平方米，商品品種5萬余種。經過近幾年的良性經營，穩步發展，截止2003年9月，公司總資產已達到11億元，是上市初的19倍，總股本10,289.25萬股，增長了102%，其中國有股從1,900萬股增加到2,850萬股，每股凈資產已由上市初的1.53元/股提高到5.01元/股，實現了國有資產的保值增值。2002年，新華百貨在全國1100多家

13、上市公司中綜合績效排名188位；在全國40多家商業上市公司中名列第三。公司目前擁有六個子公司、五個大型賣場和近20家連鎖店，主營業務分別為百貨綜合、副食連鎖、商品配送、家電批發及乳品加工等，已初步形成了具有一定規模和較強抗御市場風險能力的地區性商業企業集團。公司各項經濟指標連續多年居全區同行業之首，多次被國家有關部門評為全國內貿系統先進集體，全國執行物價、計量政策法規最佳單位?，F任公司董事長徐鳴鳳為八屆全國人大代表、全國勞動模范、全國優秀女企業家，總經理鄧軍亦被授予全國勞動模范光榮稱號，并于2002年11月光榮地出席了黨的“十六大”。 新華百貨一直堅持以扎實、穩健的風格發展壯大主業，并以審慎

14、、科學的態度參股相關產業，有效分散、降低了經營風險，在順利實施1999年度、2000年度配股方案，成功募集資金5,735萬元和1.6億元的基 礎上，投資組建了新華百貨購物中心有限公司、新華百貨配送中心有限公司、新華百貨老大樓有限公司、新華百貨麗華連鎖有限公司、新華百貨東橋家電有限公司、新華百貨夏進乳業股份有限公司六家子公司，并投資參股城市環保、機械制造、電子商務和金融、教育、旅游等產業，相繼獲得了良好的回報。長期以來，新華百貨嚴格遵守國家有關法律、法規，規范運作，把為股東創利潤、為社會創財富作為自己的經營宗旨，把誠信、勤勉、進取、奉獻作為企業文化建設的重要內容，教育職工，鍛煉隊伍，保證了企業在

15、良性運營的軌道上健康持續的發展。 4.2新華百貨激勵知識型員工存在的問題 4.2.1現金計劃報酬多，職務晉升不合理 ?? 隨著知識經濟步伐的加快，新華百貨已經開始認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能夠為企業創造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，新華百貨采用高額現金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因為高額現金報酬而進入新華百貨為新華百貨服務，那么一旦有其他企業給出更高的現金報酬，他們必將離去。 ?? 職務晉升應是新華百貨常用的一種激勵方式。對知識型員工傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，如從基層的理貨員提拔

16、到主管，渠道經理等。這種做法具有嚴重的弊端。員工的職業目標都是不相同的，不是每個人都夢想當主管、經理，如某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經過多年積累的技術知識、經驗和能力不能發揮作用，且專業技術知識更新的速度減緩。如新華百貨的計算機系統軟件維護的工作人員。這對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來一個蹩腳的經理。 4.2.2榮譽和培訓激勵適當但沒有給知識型員工造就很好的互助學習型組織氛圍 榮譽是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組

17、織對個體或群體的崇高評價，是激發人們奮力進取的重要手段，對于自我實現欲望強烈的人，它對于人的精神激發作用更大。有時領導者當場表揚一個人或許比事后給其發獎金還有激發作用。榮譽激勵也不應該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業業、無私奉獻的員工，應對他們的作為給予肯定和回報。所以新華百貨采取了適當的授予榮譽稱號來激勵他們。員工培訓既可維護企業長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調動員工的積極性。隨著科技的加速發展，知識更新的周期越來越短，知識型員工要實現自我價值，就必須通過不斷地學習豐富自己的知識，提高自己的能力。新華百貨通過提高學習和培訓的機會來激勵知識型員工，實現雙方的

18、價值。與此相應，知識型員工同樣面臨著不斷增大的就業壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質，為此企業應當成為一個“學習型組織”，為個人營造學習環境，提供學習條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓的機會。知識型員工由此獲得的終身就業能力，為個人需求的滿足、自我價值的實現提供了更廣闊的天地。因此，培訓和教育正在成為新華百貨吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角。如新華百貨對每年新招收的員工會組織在永寧縣銀川大學為期一周的軍訓、不定期的銷售技巧培訓等等。 但是新華百貨在激勵員工把個體知識拿出來同他人分享上還做的不夠，如老的直銷員經常把自己在長年的工作中總結的銷售經驗

19、、與不同顧客交流技巧等方方面面的知識不拿出來與新進員工主動分享。長期以往這樣就會導致知識型員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們的成長和知識性員工的創造性的發揮，時間一場也會導致員工關系的緊張。 4.2.3注重榜樣激勵與目標激勵，但是缺少績效激勵、不根據知識型員工的需求進行有效的激勵 群體中的每位成員都有學習性。新華百貨將優秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學壞一樣，一位優秀的榜樣也可以改善員工的工作風氣。同時為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發員工的斗志，激

20、勵他們更出色地完成工作。這種工作目標挑戰如果能結合一些物質激勵，效果會更好。 但是新華百貨和大多數企業一樣不重視績效激勵，在績效考評工作結束后，員工不主動問企業的人力績效部門，那么企業也就不會主動告訴員工績效的考核標準與考核的結果。如果讓員工知道自己的績效考評結果，有利于員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產生激勵作用。企業跟員工之間沒有進行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業只重視組織價值，而忽視了知識型員工的個體需求，這不僅是新華百貨的問題同時也是我國大多少企業所存在的問題。企業對他們的認識還只是停留在“組織本位論”

21、的水準上，亦即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現，沒有考慮知識型員工的職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與組織目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑，總之，企業沒有根據知識型員工的個體需求對他們進行有效地激勵。 4.2.4 新華百貨激勵機制的設計缺乏創新 新華百貨如同大多數企業一樣比較“務實”，關注的只是那些能在短期內為企業帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。從目前國內員工激勵制度的中我們不難發現，企業現行

22、員工激勵措施極少是“國產”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進工作。顯然，激勵機制缺乏創新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個的企業來說，也不利于企業知識型員工的有效激勵和企業人力資本的可持續增長。 5新華百貨激勵知識型員工的策略 既然新華百貨在知識型員的激勵上存在一些問題，那么該如何解決那，很多人都會想到漲工資或發獎金。這樣的做法是非常草率的，我們已經提出了問題，找到了其問題存在的根源。那么我們就要根據問題然后找出解決的法案。對癥下藥方為良策。 5.1推行全面薪酬戰略 對于知識性員工來說，薪酬不在是簡單的勞動付出的報酬，而成為價值實現的一種

23、形式，薪酬的內容和支付方式都成為能否起激勵作用的決定因素。為了滿足知識型員工的薪酬需求，目前發達國家企業普遍推行被稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。因此我認為為了解決新華百貨在知識型員工激勵中現金計劃報酬多的這一問題上，也應該推行“全面薪酬戰略”。 5.1.1全面薪酬戰略 ??? 所謂“全面薪酬戰略”是指公司為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案，等等?！叭嫘匠陸鹇浴钡年P鍵就在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項

24、目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。 全面薪酬戰略是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠陸鹇浴钡母拍钤诖嘶A上產生。 公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募钪饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津

25、貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。內在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。 外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。 ?5.1.2新華百貨

26、如何實施全面薪酬戰略 新華百貨如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效配合起來，是企業管理者面臨的一個難題。一般地來說，外在激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。內在的激勵雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公? 司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。全面薪酬戰略僅

27、僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間折協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才，保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量的、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。在新華百貨企業管理人員可以將薪酬體系的構建于企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為現

28、實企業發展的重要杠桿。在新華百貨的薪酬體系中，不僅關注橫向同等級不同崗位的公平性，縱向不同等級的公平性也是他們關注的。在新百中對薪酬保密制度運用適當，對于高層管理崗使用薪酬保密制度，而對于基層崗位則適度放寬，有效防止了流言等不良信息的四起。同時注重員工福利的建設，如養老保險、住房公積金、節假日津貼、節假日的休息等，在寧夏可排入前列，是同行業的榜樣。 5.2合理員工晉升制度 ?? 新華百貨既想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據，這就要有合理的員工晉升制度。 5.2.1將資格與所擔任的職務分開管理 ?? 新華百貨員工職業等級的設定，系依據新華百貨所有的工作層次，經過分析之后

29、決定。例如在研發體系，分別設有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術經理。這五個職等在其職務說明書中，例如機械技術員與機械助理工程師，應該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術員與機械助理工程師，這兩個職務的設計有問題。 通常一個公司都會有職業等級的設計，因此所有的職務應該都可以納入職業等級的管理，而“員工的資格與職務分開管理”指的是將員工的職業等級與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規定，?？飘厴I者，從技術員任用，這里指的是資格為“技術員”。但有時?？茖W歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的

30、職務為主，那員工對薪資應該不會有其它意見。如果不是，那職位“技術員”的員工，卻擔任著“助理工程師”工作，而另一位大學畢業，也擔任著“助理工程師”工作，那么這一位?？飘厴I的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環境怎能夠吸收到好的人才呢? 將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區別開來，使得晉升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養，而職務的調整，有可能因

31、為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師有二人，在執行日常業務，因其中有一人離職，就將一位機械設計技術員，調去填補這一位助理工程師的工作空缺。 這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢? 如果是平行調整，但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調高薪資，又要如何處理呢? 如果部調整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢? 標準在哪里? 如果將職等調高為“助理工程師”，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到“助理工程師”的程度，這樣不是變成因占缺而晉

32、升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實在困擾著大多數的企業，規模越大的企業，此類問題若沒有一個完整的解決架構，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產力。 將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。在派任主管職務時，即給予“代理xx”的稱呼。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。 5.2.2針對各職業等級晉升的條件制定具體的審查標準 ?? 所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。

33、什么是具體的審查標準呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，在新華百貨應該以業績為主，其他能力為輔。例如，某一位營業助理，因表現優異，而被晉升至營銷專員。但是關于營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。 訂定晉升的審查條件，又有籠統與詳細的分別。要如何取舍，得視企業的規模、職務種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發揮拔擢人才的功能。 5.2.3晉升程序 ??

34、新華百貨作為一個大型企業員工的晉升程序我認為他必須是規范，條理清晰的。分為以下步驟： A部門主管向人力資源部申報出現的空缺職位。 B人力資源部進行評審并匯報經理。 C評審通過的，人力資源部發布競聘通知，并組織競崗各項準備工作。 D公司員工根據自己的實際情況（或經歷）到人力資源部報名，部門經理也可以推薦。（對于不符合職務晉升的基本條件，但在業績、能力等方面卻有突出表現的員工，可以破例參加競選活動。） E人力資源部策劃××職位選拔方案。 F實戰考核。（面試） G量表測試，包括職業個性、自信心、領導能力等。 H民主意見采集。 G確定最后人選。 K報總經理審批××職位的臨時任命書，

35、并公布競聘結果。 L試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據其任職期間的工作業績進行考核，考核不合格者，免去其臨時負責人的職務，重新進入競選流程；考核合格者，填寫《××職位轉正申請表》，再報總經理審批，最后報人力資源部發文。 備注：對于通過公司內部的選拔、調整仍無法滿足要求的部門負責人及以上管理崗位，由人力資源部負責在公司外進行招聘，新進人員在試用期滿后，也需進入競選流程，競爭上崗。 5.3營造學習型組織 隨著知識經濟時代的到來，學習型組織成為企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件。在《第五項修煉》一書中，彼得·圣吉已經向我們展示了

36、建立學習型組織的一整套方法。雖然這五項修煉基本是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式、組織文化而孤立存在。 ?? 首先，新百要想將自身改造為學習型組織，必須從建立適合于學習的組織結構入手。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，其管理層次比傳統結構要少得多。例如當某跨國公司圍繞信息溝通調整組織結構時，發現12個管理層次中有7個可以剔除。這些被剔除的層次不是權利層次、決策層次或監督層次，而只是信息的中轉站。強調組織結構的"扁平化"，盡量減少企業內部管理層次，可以使組織更適于學習和建立開創性思考方式。除此之外，項目管理、團隊工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織開展系統性的學習。

37、 ?? 其次，在具備了一定的組織結構基礎后，新百還要著重塑造組織的學習文化，培養組織的學習習慣和學習氣氛。要開展經常性的學習，以提高企業整體的學習積極性。 ?? 最后，新百要更好地提高自己的學習能力，并注意積極地向外界學習，組建知識聯盟。知識聯盟有助于組織之間的學習和知識共享，使組織能夠開展系統思考。 ?? 國外學者指出，知識聯盟將比產品聯盟更緊密和具有更大的戰略潛能，它可以幫助組織擴展和改善自己的基本能力，從戰略上創造新的核心能力。因此任何想成為真正的學習型組織的企業都不應忽視知識聯盟的重要意義。 ?? 以上從組織結構扁平化、塑造學習文化以及組建知識聯盟三個角度對圣吉先生的五項修煉進行

38、了豐富和充實。學習是一件自主的事，只有自主地、充滿樂趣地學習，才能真正了解學習的真諦。因此，在向學習型組織的轉化過程中，不應死板教條。對于國外的先進經驗，中國企業既不能盲目借鑒和引進，又不能固步自封，而是要根據自己的特點，建立有自身特色的、適應自身情況的新型組織。 員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工

39、作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線，對產業工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。 ?員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應的激勵政策，幫助員工滿

40、足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。對管理技人員，可以設計兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線，對產業工人可進行幾個層次的通道設計。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵，無的放矢。 5.4建立創新型的知識型員工激勵制度 ?? 激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。成熟完善的激勵制度會助長組織本身的發展，反之亦然。那么企業如何建立創新型的員工激

41、勵制度那，再結合新華百貨的實際情況下我提出了以下起點： ?? （1）創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，成功的企業文化，對于調動職工積極性，激發大家的凝聚力、向心力和創造力，起著現實和長遠的作用。 ?? （2）從轉變觀念入手，繼續加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業利益、當前利益服從長遠利益。同時，新百還應通過競爭觀念的教育，激勵優勝者勇于開拓創新，迎接新的挑戰，鼓勵失敗者永遠不言放棄，并積極創造條件，為其提供

42、重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉化為繼續學習的動力。 ?? （3）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數職工認可的制度。并將制度公開，讓激勵嚴格按制度執行并長期堅持；其次和考核制度結合起來，這樣能激發職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。 ?? （4）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次

43、，管理者必須以職工的實際能力和工作業績為標準，制定出公平合理的競爭及獎酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發后續工作的潛力。 ?? （5）善于根據不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對于以生理需要為優勢需要的職工群體，激勵的形式應側重于滿足其

44、生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對于更加關心自我實現的職工群體，豐富的物質獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰性的工作更能激發其工作熱情，如采用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產生精神壓力和不安定感，不利于其創造性的發揮，甚至會給企業帶來人才外流等負面效應。與之相反，對于越是層次較低、素質相對較差的職工，物質激勵的作用則越為明顯，采用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業在制定激勵制度

45、時，切忌“一刀切”，而宜根據不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。 ?? （6）采用多種激勵機制綜合運用的方法。企業可以根據本企業實際情況和特點，采用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，現在企業里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業中采用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出職工的積極性和創造性，使企業得到進一步發展。 ?? （7

46、）善于營造職工激勵的良好環境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創造良好的硬環境。其次，要注意發揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時發現、重點培養、大力宣傳，并保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及里、由點到面收到最佳效果。 ?? 總之，管理是科學，更是一門藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此，企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模

47、式，真正建立起適應企業特色、時代特點和職工需要的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 6總結 ?? 綜上所述，在知識經濟時代，新華百貨要生存要發展，關鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發揮他們的潛能，為新百所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對新華百貨知識型員工激勵的現狀分析，總結出了新華百貨在激勵知識型員工中的不足，并為此提出了四點解決措施，為新百知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵知識型員工，在實際運用中還有待于更深層次的討論。 參 考 文 獻 [1]彼得.德魯克.《21世紀的管理挑戰》.彼得·德魯克出版社.1999 [2]孟愛玲.《淺談如何對員工進行有效激勵》 [3]《銀川新華百貨商業集團股份有限公司》 [引用日期2013-02-6] [4]盧盛忠.《管理心理學》.浙江教育出版社.2003 [5]鄭國怪.《企業激勵論》.經濟管理出版社.2002 [6]劉正周.《管理激勵》.上海財經大學出版社.1998 [7]彼得·圣吉.《第五項修煉》.中信出版社.2009