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1、企業如何選人企業如何選人孫健敏孫健敏 教授教授中國人民大學勞動人事學院中國人民大學勞動人事學院為什么要選人為什么要選人組織出現職位空缺組織出現職位空缺組織增加新的職位組織增加新的職位為現有職位做人才貯備為現有職位做人才貯備組織出現職位空缺組織出現職位空缺正常退休正常退休人才流失人才流失人員辭退人員辭退人才流動的原因人才流動的原因?關于跳槽的社會協同論關于跳槽的社會協同論?中國人中國人力資源開發，力資源開發，2003年第二期年第二期個人原因個人原因組織原因組織原因社會原因社會原因選什么樣的人選什么樣的人人的哪些因素影響其績效？人的哪些因素影響其績效？我們可以從哪些角度分析人？我們可以從哪些角度分
2、析人？影響績效的因素影響績效的因素取決于我們如何定義績效取決于我們如何定義績效取決于在什么情境中取決于在什么情境中取決于針對什么工作取決于針對什么工作關于績效關于績效組織績效與個人績效組織績效與個人績效績效的內涵指標績效的內涵指標三種不同的績效三種不同的績效關鍵績效指標關鍵績效指標人的差異人的差異生物屬性生物屬性社會屬性社會屬性心理屬性心理屬性人的差異與工作人的差異與工作能力能力學歷學歷才干才干適宜的適宜的對什么適宜對什么適宜為誰選人為誰選人為工作為工作為組織為組織為老板為老板為事業為事業如何選到適宜的人如何選到適宜的人工作分析的作用工作分析的作用確定人才規格確定人才規格選擇招聘渠道選擇招聘渠
3、道慎用測評工具慎用測評工具作出錄用決策作出錄用決策招募與測評招募與測評主要內容人員方案與預測人員方案與預測人員需求預測人員需求預測工作候選人招募工作候選人招募甄選過程甄選過程測試的根本概念測試的根本概念測試的類型測試的類型其他甄選技術其他甄選技術人員方案與預測內部一致性內部一致性外部一致性外部一致性人員需求預測人員需求預測外部候選人供給預測外部候選人供給預測內部候選人供給預測內部候選人供給預測人員方案與預測續工作分析工作分析組織的總體計劃組織的總體計劃我們需要什么樣我們需要什么樣人來做這項工作人來做這項工作對薪資和福利計對薪資和福利計劃有何種影響劃有何種影響組織內有誰可以組織內有誰可以勝任這項
4、工作勝任這項工作兩者相互兩者相互匹配嗎匹配嗎如果不匹配，我們需如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何要什么樣的人，如何招募他們招募他們工作績效評價工作績效評價公司資料庫公司資料庫培訓培訓雇員與管理雇員與管理人員開發人員開發人員需求預測需要考慮的因素可能的雇員流動比率可能的雇員流動比率雇員的質量與性質雇員的質量與性質與提高產品與效勞質量或進入與提高產品與效勞質量或進入新市場有關的決定新市場有關的決定導致生產率提高的技術與管理導致生產率提高的技術與管理方面的變化方面的變化本部門能夠獲得的經濟資源本部門能夠獲得的經濟資源人員需求預測的方法趨勢分析趨勢分析比率分析比率分析散點分析散點分析運用計算機預測人
5、員需求運用計算機預測人員需求管理人員的判斷管理人員的判斷組織內候選人供給預測人工信息系統人工信息系統人員配置圖或職位調配卡人員配置圖或職位調配卡計算機信息系統計算機信息系統內部候選人的優缺點雇員士氣和績效的改善雇員士氣和績效的改善組織目標更認同，不易辭職組織目標更認同，不易辭職內部提升可以激發雇員的獻身精神內部提升可以激發雇員的獻身精神平安，已經為組織很好的了解平安，已經為組織很好的了解定位過程短，需要的培訓少定位過程短，需要的培訓少晉升失敗人員士氣低落晉升失敗人員士氣低落近期繁殖近期繁殖外部候選人供給預測總體經濟狀況總體經濟狀況地方勞動力市場狀況地方勞動力市場狀況職業市場狀況職業市場狀況競爭
6、對手動態競爭對手動態候選人的招募招聘篩選金字塔的方式確定為了雇招聘篩選金字塔的方式確定為了雇用一定數量的新員工，需要吸引多用一定數量的新員工，需要吸引多少人來申請工作少人來申請工作公司招募過程質量的上下會很明顯公司招募過程質量的上下會很明顯的影響應聘者對企業的看法的影響應聘者對企業的看法招聘工作是需要直線部門和職能部招聘工作是需要直線部門和職能部門加強合作的領域門加強合作的領域候選人來源之一：廣告選用何種媒體如何構思廣告選用何種媒體如何構思廣告招聘廣告制作原那么：招聘廣告制作原那么：1.能引起求職者對廣告的注意能引起求職者對廣告的注意 2.能引起求職者對工作的興趣能引起求職者對工作的興趣 3.
7、能引起求職者申請工作的愿望能引起求職者申請工作的愿望 4.能鼓勵求職者積極采取行動能鼓勵求職者積極采取行動來源之二：就業效勞機構需要對就業效勞機構提供：需要對就業效勞機構提供：1.準確而完整的工作描述準確而完整的工作描述 2.限定就業效勞機構在潛在工作申請限定就業效勞機構在潛在工作申請人人 篩選過程中所使用的程序或工具篩選過程中所使用的程序或工具 3.假設可能，應當定期的審閱那些被假設可能，應當定期的審閱那些被承受或被否決的候選人員的材料承受或被否決的候選人員的材料 4.一旦有可能，最好能同一到兩家的一旦有可能，最好能同一到兩家的就業效勞機構建立長期性的關系就業效勞機構建立長期性的關系候選人的
8、來源之三：高級管理人員代理招募機構高級管理人員代理招募機構即通常高級管理人員代理招募機構即通常所說的所說的“獵頭公司，用來搜尋高獵頭公司，用來搜尋高級管理人才級管理人才利用他們需要堅持以下原那么：利用他們需要堅持以下原那么：1.1.確信你所找的這家機構能夠自確信你所找的這家機構能夠自始至終完成整個招募過程始至終完成整個招募過程 2.2.要求會見該機構中直接負責你要求會見該機構中直接負責你企業業務的人企業業務的人 候選人的來源之三：高級管理人員代理招募機構續 3.3.問清楚此機構的收費情況問清楚此機構的收費情況 4.4.選擇一家你能信得過的招募選擇一家你能信得過的招募 機構機構 5.5.找一兩家
9、該機構過去的顧客找一兩家該機構過去的顧客 了解一些情況了解一些情況其他的招募形式校園招募校園招募雇員推薦與隨機求職者雇員推薦與隨機求職者計算機數據庫計算機數據庫老年雇員老年雇員退伍轉業軍人等退伍轉業軍人等各種招募方式的使用情況調查管理職位：管理職位：報紙廣告：報紙廣告：80%80%私營就業效勞機私營就業效勞機構：構：75%75%雇員推薦：雇員推薦：65%65%專業和技術職位：專業和技術職位：大學招募：大學招募：75%75%報紙或技術雜志報紙或技術雜志廣告：廣告：70%70%私營就業效勞機私營就業效勞機構：構：70%70%各種招募方式使用情況調查續銷售人員：銷售人員：報紙廣告：報紙廣告：80%8
10、0%雇員推薦：雇員推薦：75%75%私營就業效勞機私營就業效勞機構：構：65%65%辦公室工作人員辦公室工作人員或工廠生產人員：或工廠生產人員：雇員推薦和隨機雇員推薦和隨機求職者：求職者：90%90%報紙廣告：報紙廣告：80%80%公共就業效勞機公共就業效勞機構：構：70%70%為什么要進展人員甄選人的個體差異人的個體差異工作和組織的要求工作和組織的要求剔除不當人選應該在候選人被雇剔除不當人選應該在候選人被雇傭之前，而不是在此之后傭之前，而不是在此之后招募和雇傭雇員需要本錢招募和雇傭雇員需要本錢法律原因：公平就業、雇員犯法法律原因：公平就業、雇員犯法雇主的連帶責任雇主的連帶責任測試的根本概念
11、效度效度 效標效度效標效度 內容效度內容效度 信度信度 再測估評再測估評 復本估評復本估評如何使測試有效步驟一：分析工作步驟一：分析工作步驟二：選擇測試步驟二：選擇測試步驟三：實施測試步驟三：實施測試步驟四：將測試分數與效標聯步驟四：將測試分數與效標聯系起來系起來步驟五：穿插驗證與重新驗證步驟五：穿插驗證與重新驗證測試準那么將測試當作補充將測試當作補充使測試在組織中有效使測試在組織中有效分析所有當前的雇傭和晉升標準分析所有當前的雇傭和晉升標準保存準確地記錄保存準確地記錄現在就開場驗證測試方案的工作現在就開場驗證測試方案的工作利用持照心理學家利用持照心理學家測試環境很重要測試環境很重要測試的類型
12、 認知能力測試認知能力測試 智力測驗智力測驗 特殊認知能力特殊認知能力 運動和身體能力測驗運動和身體能力測驗 個性和興趣測驗個性和興趣測驗成就測驗成就測驗工作抽樣法直接測量工作績效直接測量工作績效 測量候選人實際執行工作的某些根測量候選人實際執行工作的某些根本任務的表現本任務的表現工作樣本法根本程序工作樣本法根本程序管理評價中心法 管理評價中心管理評價中心management assessment center 是一個是一個23天天的經歷。大約有的經歷。大約有10多位管理職位多位管理職位候選人執行現實管理任務如發候選人執行現實管理任務如發表演講，公文處理等；經過訓表演講，公文處理等；經過訓練的
13、評價專家進展觀察練的評價專家進展觀察,并對每位并對每位候選人的管理潛能進展評價。候選人的管理潛能進展評價。評價中心的組成公文處理公文處理無領導小組討論無領導小組討論管理游戲管理游戲個人演說個人演說客觀測試客觀測試面試面試評價中心的優缺點多數研究說明，評價中心對于預多數研究說明，評價中心對于預測管理工作績效是有用的。測管理工作績效是有用的。只要評價中心法的取樣來自實際、只要評價中心法的取樣來自實際、真實的工作行為，就是有效的、真實的工作行為，就是有效的、無偏見的選拔工具。無偏見的選拔工具。但是評價中心的本錢過高但是評價中心的本錢過高替代方案替代方案其他甄選技術背景調查與推薦信核查背景調查與推薦信
14、核查雇用前信息效勞雇用前信息效勞測謊器和老實性測驗測謊器和老實性測驗筆跡分析筆跡分析身體檢查身體檢查面試類型非構造化面試非構造化面試構造化面試構造化面試情境面試情境面試系列式面試系列式面試小組面試小組面試壓力面試壓力面試評價面試評價面試常見的面試錯誤 輕易判斷輕易判斷強調負面信息強調負面信息不熟悉工作不熟悉工作雇用壓力雇用壓力求職者次序錯誤求職者次序錯誤非言語行為非言語行為有效面試的步驟面試準備面試準備建立和諧氣氛建立和諧氣氛提問提問完畢面試完畢面試回憶面試回憶面試 面試指導總結使用構造化表格使用構造化表格推遲決策推遲決策強調面試中能更準確的得到評價求強調面試中能更準確的得到評價求職者的特征職者的特征讓被試者說話讓被試者說話遵守公平就業標準遵守公平就業標準構造化面試構造化面試或情境面試，指對某構造化面試或情境面試，指對某職位的所有求職者提出一致性的、職位的所有求職者提出一致性的、事先確定好答案的一系列關聯問事先確定好答案的一系列關聯問題的工作。題的工作。構造化面試的步驟 步驟一：工作分析步驟一：工作分析 步驟二：評價工作職責信息步驟二：評價工作職責信息 步驟三：制定面試問題步驟三：制定面試問題 步驟四：制定面試問題的基準答步驟四：制定面試問題的基準答案案 步驟五：任命面試委員會并進展步驟五：任命面試委員會并進展面試面試各種選拔工具的效度
煙草企業人員甄選與結構化面試
