績效考核落地模式

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1、主講：趙安信2016年8月13日 績效考核落地模式績效考核落地模式績效考核落地模式績效考核落地模式主講嘉賓介紹趙安信老師績效管理訓練營績效管理訓練營績效管理訓練營績效管理訓練營為什么武大郎經營不了潘金蓮？為什么太陽成為太陽系的中心？為什么毛澤東成為中國共產黨的領袖中心？用平面的思維用平面的思維永遠無法解決立體世界的困惑永遠無法解決立體世界的困惑中國企業績效考核存在的問題1.被考核者不明白績效考核的意義，以為績效考核就是變相扣工資；2.績效考核分數偏高，與實際工作績效不相符；3.績效指標設計沒有邏輯，不能支撐公司的戰略與目標；4.績效指標不能針對被考核者的問題，沒有引導意義；5.績效指標設計過多

2、，沒有重點；6.不知道怎么設計指標，不明白指標與結果，指標與輸出的關系；7.指標定義不清楚，造成統計分歧；8.目標設計太高或太低；9.權重由被考核者自己確定或上級確定，缺少人力資源監督，容易做到的權重人為放大；10.權重不能反應被考核者的真正短板；11.單項指標評分標準不科學，沒有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分數懸殊太大；12.考核周期沒有按職務、部門工作性質有所區分，采取一刀切；13.考核分數與獎金或績效工資對應不科學；14.定性部分與定量部分比例不科學；15.定量部分數據收集困難；16.考核數據由被考核者自己提供，造成數據不真實。中國企業績效考核存在的問題理念打通理念打通

3、理念打通理念打通知識掌握知識掌握知識掌握知識掌握工具正確工具正確工具正確工具正確為何要做如何做用什么做為什么會出現上述情況為什么會出現上述情況成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結果運用績效考核的結果運用4如何設計如何設計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關知識績效管理相關知識3 1目目 錄錄企業有這種現象存在嗎？企業有這種現象存在嗎？做與不做一個樣！做與不做一個樣！做多與做少一個樣！做多與做少一個樣！做好與做壞一個樣！做好與做壞一個樣！沉思一刻沉思一刻你喜歡這樣的現象存在嗎？你喜歡這樣的現象存在嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對個人好

4、嗎？你覺得這樣對個人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現象？你覺得要不要杜絕或減少這些現象？為什么？案例思考一案例思考一 在一家服裝廠，小時計件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的本錢是5元，每件衣服的出廠價是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評選時，A因為產量高而被公司評為“工作能手，獲獎金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆，工作效率比A差遠了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了?？纯匆惶斓谋日湛纯匆惶斓谋日諉T工員工員工員工 A A員工員工員工員工 B B產量產量件件6件件/小時小時 8 48件件產

5、值產值元元48件件50元元/件件2400元元成本成本元元48件件7尺尺/件件5元元/尺尺 1680元元質量質量%90%價值價值元元240090%1680480元元產量產量件件4件件/小時小時 8 32件件產值產值元元32件件50元元/件件1600元元成本成本元元32件件5尺尺/件件5元元/尺尺 800元元質量質量%95%價值價值元元168095%800796元元796480316元元價差價差案例案例 思考二思考二張先生是一位營銷主管，機械制造專業畢業，但從事營銷工作已經6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個業務員，張經常對他們培訓一些營銷技巧。經常到現場觀察他們的業務表現，并提出

6、他的意見。張平時喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點自負，有點瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個大訂單。不過，張經常向老板匯報工作，承受能力、談判能力及市場拓展能力挺強，深得老板喜歡。2021年張與下屬一起制定了年度的銷售方案與目標，到年底帶著的團隊業績排在10個營銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？請你做主管請你做主管結論結論 不同的評價方法，有截然不同的考評結果。不同的評價方法，有截然不同的考評結果。不同的考評結果，有截然不同的命運。不同的考評結果，有截然不同的命運。選擇正確科學的績效考評方法是非常重要選擇正確科學的

7、績效考評方法是非常重要！成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結果運用績效考核的結果運用4如何設計如何設計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關知識績效管理相關知識3 1目目 錄錄一、績效定義一、績效定義績績 效效 績績 效效 績就是業績績就是業績 工作的結果工作的結果 效就是效率效就是效率 工作的過程工作的過程結果=結果=輸出？結果就是滿足客戶需求的一種價值，并且是客戶愿意花錢來交換?？冃Э己酥袘摼X三種假結果績效考核中應該警覺三種假結果態度態度結果結果職責職責結果結果任務任務結果結果我們應該有的理念我們應該有的理念員工不做結果，企業承擔后果上班不是拿工資的理由

8、，為企業提供結果才是獲得報酬的原因。能力問題能力問題-做不出結果做不出結果認知問題認知問題-不懂得結果不懂得結果態度問題態度問題-不愿意做結果不愿意做結果動力問題動力問題-做不好結果做不好結果認識問題能力能力問題動力力問題態度度問題結果結果不做結果的根源是什么？不做結果的根源是什么？二、績效管理的定義二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標。就目標及如何達到目標需要達成共識。就目標及如何達到目標需要達成共識。就目標及如何達到目

9、標需要達成共識。就目標及如何達到目標需要達成共識?？冃Ч芾聿皇侨蝿展芾?，特別強調溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿展芾恚貏e強調溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿展芾?，特別強調溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾聿皇侨蝿展芾?，特別強調溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Х答伩冃Х答伩冃Х答伩冃Х答?績效考核績效考核績效考核績效考核 績效輔導績效輔導績效輔導績效輔導績效計劃績效計劃績

10、效計劃績效計劃三、績效管理與績效考核三、績效管理與績效考核一把量尺一把量尺一臺監視器一臺監視器一臺發動機一臺發動機一個指揮棒一個指揮棒績效管理績效管理四、績效管理的作用四、績效管理的作用一把量尺一把量尺:對員工工作公正的評價對員工工作公正的評價;一臺發動機一臺發動機:讓員工不得不干讓員工不得不干;不斷有動力干；不斷有動力干；一個指揮棒一個指揮棒:讓員工往東讓員工往東,他不能向西他不能向西;一臺監視器一臺監視器:最快最及時發現企業問題。最快最及時發現企業問題?？冃Ч芾淼目冃Ч芾淼摹八膫€一四個一”一把公平公正的量尺一把公平公正的量尺一臺讓員工不得不干的發動機一臺讓員工不得不干的發動機一個指揮棒一個

11、指揮棒公司銷售額公司銷售額增長增長5000萬萬銷售部增銷售部增長長5000萬萬人力資源人力資源保證保證生產增生產增長長5000萬萬財務財務保證保證行政行政保證保證開發開發5個新的區域市場個新的區域市場(東北東北.西北西北.西南等西南等)推出推出2種新產品種新產品新建新建100個加盟專賣店個加盟專賣店推行精益化生產推行精益化生產新建新建2條生產線條生產線招聘培訓招聘培訓50名銷售經理名銷售經理.生產工人生產工人100人人推行全面績效考核推行全面績效考核財務數據核算到部門和分公司財務數據核算到部門和分公司準備準備1.5億資金億資金宿舍與后勤改革社會化宿舍與后勤改革社會化增加食堂就餐人數和班車數量增

12、加食堂就餐人數和班車數量一臺監視器一臺監視器五、績效管理的六大原那么五、績效管理的六大原那么1、權責一致原那么2、量化考核原那么3、兼顧公平原那么4、有限溝通原那么5、全員參與原那么6、注重實效原那么六、各層級在績效管理的責任六、各層級在績效管理的責任高層定目標和方向中層做分解和監視基層做參與和執行人資做體系和推動七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析員員 工工1 1、360360度考核度考核2 2、BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡戰略目標戰略目標財務維度財務維度Financial顧客維度顧客維度Customer內部運營維度內部運營維度Process學習與發展維度學習與發展維度L&G七、幾種

13、考核方法分析七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析七、幾種考核方法分析關鍵業績指標關鍵業績指標KPI-Keyperformancendicaiton)通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可動作標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可動作的目標的工具，是企業目標、績效管理系統的根底。的目標的工具，是企業目標、績效管理系統的根底。3 3、KPIKPI關鍵業績指標關鍵業績指標成功實施績效考核的要點成

14、功實施績效考核的要點2績效考核的結果運用績效考核的結果運用4如何設計如何設計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關知識績效管理相關知識3 1目目 錄錄績效管理成功的績效管理成功的“1-2-3“1-2-3 法那么法那么 一個核心：一個核心：以目標為核心。以目標為核心?？冃Ч芾硎强冃Ч芾硎恰耙话咽止こ桃话咽止こ?。目標能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚目標能把人的潛能釋放出十倍；幾十倍甚至一百倍至一百倍!績效管理成功的績效管理成功的“1-2-3“1-2-3 法那么法那么 兩大關鍵責、權明確：兩大關鍵責、權明確：1、清晰的業務流程、清晰的業務流程其中最關鍵的是數據化體其中最關鍵的是數據化體系的

15、建立。系的建立。2、清晰的責任體系、清晰的責任體系完備的部門責任體系和崗完備的部門責任體系和崗位說明書。位說明書?？冃Ч芾沓晒Φ目冃Ч芾沓晒Φ摹?-2-3“1-2-3 法那么法那么 觀念要正確觀念要正確觀念要正確觀念要正確培訓宣傳到位培訓宣傳到位培訓宣傳到位培訓宣傳到位過程控制嚴格過程控制嚴格過程控制嚴格過程控制嚴格領導的直接參與和推動。各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事?？冃У耐菩凶铍y的不是文件化的建立，而是人們績效文化的改變！對公司流程要熟悉，對崗位職責要了解，對過程要監控，對數據要稽核，對結果要分析，對差距要有措施。三大關鍵：三大

16、關鍵：沒有過程，就沒有結果，過程決定結果成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結果運用績效考核的結果運用4如何設計如何設計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關知識績效管理相關知識3 1目目 錄錄績效考核的兩個難點績效考核的兩個難點績效考核表的設計績效考核表的設計績效結果的運用績效結果的運用績效考核表樣表績效考核表樣表設計設計KPIKPI考核表的六大技巧考核表的六大技巧績效考核表績效考核表目標的確定目標的確定目標的確定目標的確定指標的設計指標的設計指標的設計指標的設計權重的設計權重的設計權重的設計權重的設計評分標準評分標準評分標準評分標準定量定性的定量定性的定量定性

17、的定量定性的比例比例比例比例考核周期的確定考核周期的確定考核周期的確定考核周期的確定指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周期的設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧1 1、指標名稱、指標名稱如：銷售額回款率市場占有率產量產品合格率設備保養率設計通過率招聘達成率培訓合格率報表準確率采購達成率帳物符合率報表提交及時性2 2、指標的種類、指標的種類數量數量 比率比率增長率增長率 時間時間 指標種類如產量如產量1000010000臺臺如合格率如合格率98%98%同比增長8%報表提交報表提交1818日前日前 門從哪兒開，人從哪

18、兒走門從哪兒開，人從哪兒走3 3、指標設計的重大意義、指標設計的重大意義4 4、完整績效指標需要答復的十大問題、完整績效指標需要答復的十大問題第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？第二，設立這個指標的定義是什么？第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數據從何而來？第七，計算數據的主要數學公式是什么？第八，統計的周期是什么？第九，什么單位或個人負責數據的審核？第十，這個績效考核指標的數據輸出到哪里？KPIKPI指標體系建立的相關統計分析表格指標體系建立的相關統計分析表格(樣表樣表

19、)案例：產品一次合格率案例：產品一次合格率5 5、KPIKPI指標的四大來源指標的四大來源目標目標目標目標 職責職責職責職責 短板短板短板短板 變革方向變革方向變革方向變革方向 1.1.公司分解到該部門（崗位）公司分解到該部門（崗位）的目標是什么？的目標是什么？2.2.該部門（崗位）最該部門（崗位）最 重要的職責是？重要的職責是？3.3.該部門（崗位）該部門（崗位）的最急需改善管的最急需改善管 理短板是？理短板是？4.4.最希望其最希望其改變的改變的是是 木桶木桶木桶木桶原理原理原理原理6 6、獲得、獲得KPIKPI指標的四個維度指標的四個維度 KPIKPI指標指標指標指標四大維度四大維度四大

20、維度四大維度數數 量量質質 量量成成本本時時間間7 7、選擇指標的四大原那么、選擇指標的四大原那么對公司效益、效率影響很大對公司效益、效率影響很大改善潛力大改善潛力大波動比較大波動比較大績效差距比較大績效差距比較大1 1 1 12 2 2 24 4 4 43 3 3 3 3 3 3 38 8、指標數量如何確定、指標數量如何確定3-5個為宜一般不超過7個80/2080/20法則法則法則法則一般不做調整，但根據其工作重心的轉移可以進展調整9 9、指標是動態的還是不能修改？、指標是動態的還是不能修改？1010、結果性指標和過程性指標的區分與運用結果性指標和過程性指標的區分與運用1111、如何區分定量

21、與定性指標？、如何區分定量與定性指標？1、定量指標主要關注業績指標即KPI;2、定性指標主要關注過程業績指標即KBI;2.1定性指標一般從重要的崗位職責和企業的核心價值觀提取。2.2定性考核指標分類：模糊指標，量化指標，根據企業管理特點和職務特點選擇。1111、定性指標（過程指標）設計、定性指標（過程指標）設計思路思路:過程是結果的保證過程是結果的保證!沒有每天的勤奮沒有每天的勤奮,哪有月底的結果哪有月底的結果?樣本海爾思路思路:銷售素質和能力的培養銷售素質和能力的培養!客戶滿意客戶滿意!1212、定性指標（保障指標）設計、定性指標（保障指標）設計樣本海爾海爾案例：寫稿子的績效指標（定性指標）

22、海爾案例：寫稿子的績效指標（定性指標）樣本海爾定性根據被考核人的指標的逐漸改善，可以換成其短板層面。1313、定性的指標是動態的還是靜態的？、定性的指標是動態的還是靜態的？1414、定性評定要不要設自評？、定性評定要不要設自評？1 1、自我評估的意義、自我評估的意義1、個人對本工作周期的一次自我總結和反省。2、能測試出個人對自我評價的態度。2 2、自我評估的技巧、自我評估的技巧1、自我評估權重不能高，一般在5-10分左右。2、上級對其自我評價分可以進展調整。3、自我評估的工程分數與上級評估的分數落差太大，可以倒扣分。指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周期的

23、設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧二、二、如何如何設定目標設定目標從公司的愿景和戰略從可行性分析來規劃收集、參考過去的數據與經歷建立可衡量的基準值1 1、如何選擇、如何選擇可衡量的可衡量的基準基準值值首先可參考過去相類似指標在一樣市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，確定合理的水平第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應結合公司戰略側重點，效勞于公司關鍵經營目標的實現2 2、設置目標的、設置目標的SMARTSMART原那么原那么S S代表具體代表具

24、體（SpecificSpecific）指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；指績效指標在付出努力的情況下可以實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；避免設立過高或過低的目標；目標要和工作有相關性，不是被考核者的工目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作不設定目標作不設定目標；注重完成績效指標的特定期限。注重完成績效指標的特定期限。M M代表可量化代表可量化（Measur

25、ableMeasurable）A A代表可實現代表可實現（AttainableAttainable）R R代表相關性代表相關性（RelevantRelevant）T T代表有時限代表有時限（Time BoundTime Bound）誰是世上最美麗的女人？誰是世上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時尚文化盛典之一，歷經了50多年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點賽事。世界小姐的評判標準有美麗考評和智慧考評兩大部分，其中每部分又包含九個具體方面，真可謂嚴之又嚴，慎之又慎。1、美麗考評：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體態；（3）頭發皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現力；（5）總體體

26、態的和諧程度；（6）形體表現力；（7）肢體協調性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現。2、智慧考評：（1）學習經歷；（2）外語水平；（3）團隊精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應對能力；（8）學習能力；（9）知識運用能力。總結：不好定量，就具體化或行為化！3 3、考核數據如何提供？、考核數據如何提供？1、原那么上，數據應該相互監視，本部門提供其他相關部門的數據，如果是本部門自身提供的數據，應由人力資源部或者績效執行小組成員抽查其真實性和準確性。2、數據的提供給附原始報表，不能籠統的提供考核數據。指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周

27、期的設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧三、權重設計的技巧三、權重設計的技巧1、權重設計的責任區分：部門主管是權重部門主管是權重部門主管是權重部門主管是權重設計的主體。設計的主體。設計的主體。設計的主體。人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部是監督者。是監督者。是監督者。是監督者。員工是參與員工是參與員工是參與員工是參與者者者者避重就輕避重就輕權重避難權重避難案例案例2 2、權重設計的原那么、權重設計的原那么1 1、對公司、對公司戰略重要程度高戰略重要程度高的業績指標所占的權重應相對較高；的業績指標所占的權重應相對較高；2 2、被評估人、被評估人影

28、響直接而且影響較大影響直接而且影響較大的業績指標權重較高；的業績指標權重較高；3 3、崗位等級崗位等級越高，關鍵業績指標（越高，關鍵業績指標（KPIKPI）的權重越高；）的權重越高；4 4、對于不同的崗位性質而言，、對于不同的崗位性質而言，業務類崗位業務類崗位的關鍵業績指標所的關鍵業績指標所占的權重高，職能支持類崗位的工作目標可能占權重高；占的權重高，職能支持類崗位的工作目標可能占權重高；5 5、每一項指標的權重一般不要小于、每一項指標的權重一般不要小于5，否則對綜合業績的影否則對綜合業績的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達不到平衡否則達不到平

29、衡3 3、權重是動態的還是靜態的？、權重是動態的還是靜態的？權重是可以動態的，不同的時期可以根據其工作的權重是可以動態的，不同的時期可以根據其工作的業績進行微調，但不可太頻繁。業績進行微調，但不可太頻繁。指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周期的設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧單項零分，甚至整個考核周期零分單項零分，甚至整個考核周期零分減分減分滿分滿分加分加分門檻目標門檻目標門檻目標理想目標理想目標理想目標底線目標底線目標底線目標懲罰目標懲罰目標懲罰目標挑戰挑戰挑戰目標目標目標重獎重獎1 1、目標設定的層級與鼓

30、勵、目標設定的層級與鼓勵案例案例2 2、評分標準的原那么、評分標準的原那么1、對經營、效益影響指標考核要嚴。2、內部可控指標考核要嚴，特別是職能部門。3、外部因素影響因素大或多要松。4、部門或崗位可控因素要嚴。5、部門或崗位不可控因素要松。6、短板項扣分要嚴。3 3、評分標準方法、評分標準方法 3.1、比率法：比率法就是用指標的實際完成值除以方案值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。3.2、層差法、層差法1、檢驗及時率95%基準分100分；2、95%檢驗及時率98%，加10分；3、檢驗及時率98%，加20分；4、92%檢驗及時率95%，減20分；5、9

31、0%檢驗及時率92%,減30分；6、檢驗及時率90%此指標不得分。3 3、評分標準方法、評分標準方法 3.3、定位法完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為(3)，超額完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(5)，超額完成達成目標水準欄內所有目標效果不太明顯，設定為(4)沒有完成達成目標水準欄內所有目標差一點，設定為(2)，沒有完成達成目標水準欄內所有目標，設定為(1)。3 3、評分標準方法、評分標準方法 4 4、評分標準的本卷須知、評分標準的本卷須知對評分標準中的加減分或目標的把握不準，可以采取的方法：單項分值可以設上限，比如1.3倍，總分數設上限1.2倍。定性評估應避免重人情，輕結果；重苦

32、勞，輕功勞。指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周期的設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧1 1、考核周期對績效考核的影響、考核周期對績效考核的影響評價周期過長，評價結果會帶來嚴重的“近因效應?？己酥芷谔?，將導致考核本錢的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進展評估。不同的績效指標需要不同的考評周期。2 2、設定考核周期考慮的四大因素、設定考核周期考慮的四大因素企業所在行企業所在行企業所在行企業所在行業的特征業的特征業的特征業的特征職務職能職務職能職

33、務職能職務職能類型類型類型類型評價指標評價指標評價指標評價指標類型類型類型類型績效管理績效管理績效管理績效管理 實施的時間實施的時間實施的時間實施的時間3 3、不同層級人員的考核周期、不同層級人員的考核周期高層管理者高層管理者基于經營績效達成的關鍵業績指標考核基于經營績效達成的關鍵業績指標考核關鍵業績指標述職關鍵業績指標述職報告報告一年一年/半年半年中層管理者中層管理者以任職資格為根底，基于戰略目標實現的關鍵業績指標考核以任職資格為根底，基于戰略目標實現的關鍵業績指標考核關鍵業績指標述職報告關鍵業績指標述職報告半年半年/季度季度中基層員工中基層員工關鍵業績指標考核以及基于關鍵業績指標落實的關鍵

34、行為考關鍵業績指標考核以及基于關鍵業績指標落實的關鍵行為考核核關鍵業績指標考核及行為考核關鍵業績指標考核及行為考核每季度每季度/月月作業類員工作業類員工部門關鍵業績指標分解及關鍵業績指標實現的關鍵行為的部門關鍵業績指標分解及關鍵業績指標實現的關鍵行為的每日評價每日評價關鍵業績指標考核及行為考核關鍵業績指標考核及行為考核每日記錄每日記錄月度考核月度考核指標的設計1 1目標的設計2 2權重的設計3 3評分標準的設計4 4考核周期的設計5 5定量與定性的設計6 6績效考核表設計的六大技巧績效考核表設計的六大技巧1 1、定量與定性的設計原理、定量與定性的設計原理對于管理層來說，因對公司總體生產經營結果

35、負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。即以定量指標為主、定性指標為輔。對于職能部門的普通職員來說，工作根本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。定性比例可以大一點，但一般不宜超過30%定性可以根據當月、當季度的一些方案或工程。2 2、為何要有定性考核、為何要有定性考核3 3、哪些情況要加大定性考核的比例？、哪些情況要加大定性考核的比例？成功實施績效考核的要點成功實施績效考核的要點2績效考核的結果運用績效考核的結果運用4如何設計如何設計KPI考核表的技巧考核表的技巧3 3績效管理相關知識績效管理相關知識3 1目目 錄錄各考核部門、對象必須根據

36、自身的特點、缺點、難點、重點制定“行動戰略。行動戰略包含對每個具體的指標。各用人主管、績效主管必須對過程進展監控，對行動方案的落實情況進展審查。1、行動上制定行動戰略如何保障績效管理落到實處（如何保障績效管理落到實處（1 1）某公司技術中心考核表某公司技術中心考核表某公司采購部考核表某公司采購部考核表某公司采購部行動戰略某公司采購部行動戰略設定獎勵機制設定獎勵機制獎金的來源：開源節流獎金的來源：開源節流1、采購系統：采購本錢的降低、采購系統：采購本錢的降低2、銷售系統：銷售費用的降低、銷售系統：銷售費用的降低3、行政系統：辦公用品、管理費用、行政系統：辦公用品、管理費用如何保障績效管理落到實處

37、（如何保障績效管理落到實處（2 2）2、機制上案例案例 某鋼化玻璃公司某鋼化玻璃公司三大問題：三大問題：1、原材料利用率低2、編制多3、能耗高如節流不明顯的如財務、管理部門可參照如下方法推崇：獎的心花怒放，罰的心驚肉跳！避免：不痛不癢，差別太小！獎金設計的建議3、績效制度設計上績效管理手冊設計要點：績效管理手冊設計要點：1 1、考核系數不能一刀切、考核系數不能一刀切銷售系統、運營系統、支持系統考核系數應銷售系統、運營系統、支持系統考核系數應該有所區分，否那么造成分數不平衡。該有所區分，否那么造成分數不平衡。2 2、考核分數與利益的對接、考核分數與利益的對接考核應該與獎金、薪酬、福利、晉升等掛鉤?？己藨撆c獎金、薪酬、福利、晉升等掛鉤。3 3、考核層級、考核層級 一般采用兩級考核較好。一般采用兩級考核較好。放大關鍵行為，形成集體記憶！促使被考核者堅守承諾結果導向絕不放棄4、績效協議簽訂上總結：績效管理實施建議總結：績效管理實施建議 先瞄準，再開槍？先做標準，再做習慣？先開槍，再瞄準？先做習慣，再做標準？