組織6-群體動力與激勵理論1課件

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,*,*,無憂PPT整理發布,,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,*,*,無憂PPT整理發布,,第六章 群體動力與激勵理論,第一節 盧因的群體動力論,,第二節 赫茲伯格的雙因素理論,,第三節 弗隆的期望理論,,第四節 亞當斯的公平理論,,第五節 斯金納的強化理論,,第六節 麥克利蘭的需要理論,,第七節 波特和勞勒的激勵模式,,第八節 激勵的一般原則和方法,,11/27/2024,1,,【教學目標】,理解激勵的含義與原理，掌握主要激勵

2、理論的基本內容，掌握綜合運用各激勵理論的基本方法。,,,【教學重點】,綜合運用各激勵理論。,,,【教學難點】,主要激勵理論的基本內容,。,11/27/2024,2,,激勵理論,激勵能使人的潛力得到最大限度的發揮,11/27/2024,3,,第一節、激勵概述,案例,,一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：,“ 你們兩個之間小的反而跑得快得多。”,獵狗回答說：,“ 你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”,,這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子……,,于是，獵人又買來幾

3、條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。,,11/27/2024,4,,就這樣過了一段時間，問題又出現了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。,,獵人問：,“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”,獵狗們說：,“反正沒有什么大的區別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?”,,獵人經過思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統

4、計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。,,于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。,,11/27/2024,5,,但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。,,于是獵人又去問獵狗。獵狗說：,“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”,,獵人做了論功行賞的決定。他分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。 獵狗們都很高興，大家都努力去達到

5、獵人規定的數量。,,一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時,其中有一只獵狗說：,“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什么不能給自己捉兔子呢？”,,于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……,,11/27/2024,6,,問題,,1、是什么影響了獵狗的行為？（行為的原因：內部的？外部的？）,,需要？,,素質的發展？覺悟的提高？,,外部的機會？,,獵人的態度？,,2、不可能所有的狗都會走，哪些狗會走？,,是由性格決定的還是由能力決定的？,,11/27/2024,7,,3、對于獵人來說，如何保證自己的收入不受影響？,,找到新的狗？,,培訓狗？,

6、,與狗簽協議？,,用制度約束，使狗不能自己找兔子？,,4、是否要留住優秀的狗？如何留？,,用利？給狗紅利？,,用情？感情留人,,用制度？讓狗參與管理,,11/27/2024,8,,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。,,——美-弗朗西斯（,C. Francis,）,,國外有人做過這樣的調查：按時計酬的職工每天一般只需發揮20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調動其積極性，那么他們的潛力能夠發揮到80%~90%，這之間的差額用于提高勞動生產率，其

7、效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！,11/27/2024,9,,一、,激勵的概念和作用,1、激勵的概念：激勵是指激發人的內在動機，鼓勵人朝 著組織所期望的目標采取行動的過程。2、激勵的作用：激勵在管理職能中的作用表現在它能有  效地開發人力資源；激勵在實現組織目標中的作用表 現在它能有效地統一組織目標與個人目標；激勵對職 工提高效率的作用表現在它能有效地協調利益分配中的矛盾。,11/27/2024,10,,動機過程,未滿足的,,需要,需要獲得,,滿足,尋求行為,驅力,緊張,緊張緩解,11/27/2024,11,,二、激勵過程,激勵的心理機制：需要、動機、目標。

8、,,激勵模式：根據行為學的研究，人的需要、動機、行為與滿足之間，可以用簡單的模式表示：,未滿足的需要,報酬,動機,行為,組織目標的實現,個人目標的滿足,激勵的一般模式,11/27/2024,12,,（一）內容型理論,,主要研究人的需要,,馬斯洛的需要層次理論、,奧爾德弗,的ERG理論、麥克利蘭的成就激勵論、赫茨伯格的雙因素理論,,側重于研究激勵行為的起點，即人的需求與動機的內容對激勵的影響，他們認為：需求、動機的最大限度的滿足和激發是激勵的本質所在。所以這些理論重點分析了人的需求與動機結構。,三、激勵理論的分類,什么使人努力工作？,11/27/2024,13,,（二）行為改造理論,,,學習理論

9、、歸因論、挫折理論,,研究重點側重于激勵對工作中人的行為結果的影響，它不關心人的需求與動機是否得到滿足，而關心行為的結果對激勵成敗的影響，換句話說，激勵是為了有效地塑造、改變和影響人的行為,,,（三）過程型理論,,動機的形成和行為目標的選擇,,期望理論、公平論、波特和勞勒的激勵過程模式,分析個體如何面對滿足需要的機會及對各種機會的認知過程,11/27/2024,14,,一、傳統看法,,高的激勵水平一定導致良好的工作績效,,這一觀點在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關鍵問題是忽視了人在工作中的滿意度,,二、激勵與工作滿意度、工作績效,,激勵是指行為者作出努力達成目標,,滿意度的產生來源于需要的

10、滿足，當目標達成與需要滿足一致時，激勵的結果伴隨著滿意度的提高，有時激勵只能帶來工作績效的提高，而滿意度的變化則很復雜。,,四、激勵與工作績效,11/27/2024,15,,激勵的結果應該是兩方面的內容,,M（激勵）=R,1,（工作績效）+R,2,（滿意度）,,滿意度高不等于工作績效高,,例：自動化程度提高導致生產率提高，績效高但是不滿意,,工作滿意與績效之間相關度 r＝0.15,,五、工作績效與激勵,,,1、P＝f（A × M）,,P：績效 A：能力 M：激勵,,2、坎貝爾和普列查德,,,P＝f〔能力×技能×對任務的理解×努力（開始因素）×決意做出努

11、力的程度×努力的持久性×促進和抑制不由個人控制的條件〕,11/27/2024,16,,決定激勵效果的因素很多，工作績效的提高取決于下列因素：,,激勵因素：,激勵的構成、特征、方式和具體實施，稱為激勵的特征因素,,非激勵因素：,如工作技能、能力、素質、技術因素、培訓、激勵環境、群體的特點、組織文化等,,如：一個人開始工作得很好，后來其工作顯出下降的趨勢，并不是因為其不努力工作，而是他不能干得太好,11/27/2024,17,,第一節 盧因的群體動力理論,庫爾特·勒溫（庫爾特· 盧因）,,(Kurt Lewin，1890～1947):,,,,,場論的創始人,,,,社會心理學,的先驅,,,傳播學研究

12、中守門理論的創立者,,,群體力學主要代表人物,,組織中的非正式團體對組織的影響是非常大的,,應該開發非正式組織的積極影響,,要素、目標、內聚力、規范、行為,,,——《,組織中團體力,》,11/27/2024,18,,一、群體動力理論,盧因,對行為主義刺激-反應的公式持否定的立場。,,,,,,,他認為，人是一個場(field)，人的心理活動是在一種心理場或生活空間里發生的。,,,,,生活空間(life space，簡稱Lsp)包括個人及其心理環境。,,,,,一個人的行為(B)取決于個人(P)和他的環境(E)的相互作用，也就是說，行為取決于個體的生活空間 (Lsp)。,,美國心理學家和行為學家庫爾

13、特·盧因在1938年提出，可把人的行為看成是其自身的特點及其所處的環境的函數，,,行為=f（個性×環境）,11/27/2024,19,,1、廣大的的外界系統,,（1）經濟的,,（2）社會的,,（3）技術的,,2、管理,,（1）設想,,（2）政策、標準,,3、職工,,（1）個性,,（2）地位,1、期望的,,（1）生產率,,（2）員工的滿足,,（3）自我,,2、非期望的,,（1）限制生產,,（2）挫折,,（3）漠不關心,單位,工作,正式組織,活動,相互影響,情緒,職責,能力,非正式組織,初級團體,角色,活動,相互影響,情緒,力,權,責,任,位,地,政,策,盧,,因,,的,,群,,體,,動,,力,,

14、論,11/27/2024,20,,關于團體的三個要素,1）活動,,——人們在日常工作、生活中的一切行為,,2）相互影響,,——人在組織中相互發生作用的行為,,3）情緒,,——人們內在的、看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息等。,11/27/2024,21,,二、對盧因的群體動力論的認識,,行為=f（個性╳環境）,,個性：,,環境：物質技術環境+精神環境（群體氛圍）,,（一）群體的風氣,,作用,：1、潛移默化的作用；2、規范作用；3、篩選作用；4、凝聚作用,,（二）群體的領導方式,,（三）群體成員相互作用的關系,11/27/2024,22,,案例,,一家IT公司的老板，每年中秋節，老板會額

15、外給員工發放一筆1000元的獎金。,,但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取獎金的時候反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現得特別努力。,,既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發，加上行業不景氣，這樣做也可以減少公司的開支。但停發的結果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。,,老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢?,,11/27/2024,23,,邱ㄨㄨ曾是一家

16、軟件企業經理，,他深知“民以食為天”,的道理，不斷提高員工待遇，如工作環境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發現員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？,第二節 赫茲伯格的雙因素理論,11/27/2024,24,,雙因素理論由美國學者赫茨伯格（Herzberg）提出。,,他運用問卷法調查了1844個案例，分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么，提出上述理論。,,一、理論要點（四種狀態和兩種因素）,,（1）赫茲伯格修正了傳統的滿意和不滿意的觀點，他認為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員

17、工帶來滿意的因素才是激勵因素。也因此被成為雙因素理論。,11/27/2024,25,,赫茨伯格的“雙因素理論”,這是美國心理學家赫茨伯格提出的，他通過調查研究后得出關于員工對工作感到滿意和不滿意的新觀點。,,滿意,,,沒有滿意,沒有不滿意,,不滿意,激勵因素,保健因素,滿意,,不滿意,赫茨伯格的觀點,傳統觀點,滿意—不滿意觀的對比,11/27/2024,26,,保健因素(,Hygiene factors)：,,如果這些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上

18、級、下級和同事之間的關系等十項因素。這些因素主要是與工作環境和工作條件有關的因素。,,激勵因素(,Motivation factor)：,,如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認可和贊賞、挑戰性、責任感、發展和成長等六項因素，這類因素多與工作本身有關。,11/27/2024,27,,赫茨伯格的激勵—保健理論,11/27/2024,28,,激勵因素與保健因素的比較,項目,激勵因素,保健因素,起源,人類形成的趨向,動物生存的趨向,特征,性質上屬于心理方面的長期滿足,,滿足/沒有滿足,,重視目

19、標,性質上屬于生理方面的短暫滿足,,不滿足/沒有不滿足,,重視任務,滿足和不滿足的源泉,工作性質：對個人來說主要是內部的,,工作本身,,個人標準,工作條件：對個人來說主要是外部的,,工作環境,,非人標準,顯示出來的需要,成就,,成長,,責任,,賞識,物質的,,社交的,,身份地位,,方向、安全,,經濟的,11/27/2024,29,,滿意因素與不滿意因素對比表,,,11/27/2024,30,,生理,安全,社交,自尊,自我實現,薪金 個人生活,上司的素質 工作環境,,工作安全,保健因素,人際關系

20、 公司政策,,管理 公司的素質,晉升 褒獎,,地位,激勵因素,工作的挑戰性 成就,,成長 責任,馬氏理論,赫氏理論,赫茲伯格雙因素理論與馬斯洛需要層次論的關系,11/27/2024,31,,二、雙因素理論的啟示,,（一）雙因素理論的局限性,,1、調查抽樣缺乏代表性,,2、問卷設計有缺陷,,3、滿意與生產率并沒有必然聯系,,4、將兩類因素截然分開有欠妥當,,（二）雙因素理論的貢獻,,1、他告訴我們一個事

21、實，采取了某項激勵措施后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產率就能提高。,,2、滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。,,3、要調動人的積極性，既要注意工作環境也要注意工作本身。,11/27/2024,32,,（三）對雙因素理論的借鑒,,1、實施激勵時，應注意區分保健因素與激勵因素。,,激勵因素與工作內容有關，保健因素與工作的周圍環境有關，因此二者類似內因和外因的關系。,,不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調動。,現有激勵因素得不到滿足雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發揮出來。,,不可忽視保健因素，,缺乏

22、保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。,保健因素不滿足會直接降低人的滿意度。,,激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果。,11/27/2024,33,,2、要結合中國的溫飽問題尚未完全解決的實際情況。,,3、應注意激勵深度問題。,,4、隨著溫飽問題的解決，內在激勵的重要性越來越明顯。,,5、管理者應最大限度的減少組織保健因素的作用。,,6、激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成。,11/27/2024,34,,范例：激勵因素、保健因素還是干擾因素,90年代初，雪茄生產商專門花錢請人為從事枯燥工作的員工讀故事。在紡織行業，管理者允許小貓

23、在場地上戲耍。這些都有助于員工驅除工作煩躁感。,,90年代，感到煩躁的員工可以配戴隨身聽，他們說這能使思想放松，更快地度過難挨的工作時間。他們還認為，音樂或肥皂劇不是干擾因素，不會影響工作績效。,,一些管理者認為隨身聽會干擾員工的注意力和互相交流，因此禁止員工工作時聽隨身聽。但是其他管理者卻認為這是有益的。第一銀行的一位主管研究了人們工作方式的發展周期，并認為隨身聽能夠提高員工的注意力和工作質量。一項對一家醫學設備生產工人的裝配線工人進行的研究發現，耳機對工作績效沒有影響，人們帶耳機工作會帶來更高的工作滿意度。,11/27/2024,35,,其他人則對工作中在聊天室浪費時間，參加其他沒有工作關

24、系的網絡活動以及玩電腦游戲產生了厭倦。在一家核電廠，員工們迷上了多人聯網游戲“世界末日“。信息技術管理者聲稱安全問題并未直接受到影響，但“世界末日”文件太大，減緩微機網絡的運行速度。,,有些員工在工作中做這些事情，有些在吃午飯時，還有些在打電話時。,PG&E,公司相信它的員工在工作時訪問的網址中有60％－70％與公司業務無關。一些公司對此采取懲罰措施?？ǚ蛞曨l公司安裝了一個系統來防止員工訪問與他們的工作無關的國際互聯網網址。公司信息部門主管說：“我們到這里是為了工作，而不是個人娛樂?！迸c此同時，各地的員工們正在尋找各種手段來避免管理者的監督和控制。老板不要(,Don’s Boss),網頁提供了

25、一些諸如“秘密沖浪：關于如何一邊在網上遨游，一邊讓旁人看起來卻是在忙于工作的秘訣和技巧”的文章。,,11/27/2024,36,,一些管理者聲稱這些事情降低了公司的生產率，一些認為沒有影響，而還有一些則主張員工每工作一段時間就需要休息一下。許多主管也做同樣的事情，然而一些主管還是堅持認為一旦抓住那些在工作時做這些事的員工就解雇。,,對此你怎么想？這些事情與工作設計、激勵和工作滿意度有何關系？,,11/27/2024,37,,第三節 弗隆的期望理論,維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）,,,,,,,,,,,著名心理學家和行為科學家,,,,,,,,,,期望理論的奠基人, 國際管理學界最具

26、影響力的科學家之一,。,,,,期望理論（,Expectancy Theory ）1964年提出，又稱作“效價-手段-期望理論”,11/27/2024,38,,期望理論 Expectancy Theory,V·弗魯姆（Victor Vroom）認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。,,,,,,,,,,弗魯姆,認為，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種期望，這時目標反過來對個人的,動機,又是一種激發的力量，而這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。,11/27/

27、2024,39,,一、期望公式,M 表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。,,V 表示目標價值（效價），這是一個心理學概念，是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。,,E 是期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。,這個公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現的概率也很高，那么這個目標激發動機的力量越強烈。,11/27/2024,40,,二、基本公式的擴展。,,上述基本公式再加上關聯性（I）因素，則有下列公式：,,激勵=效價╳ 關聯性╳期望,,式中：關聯性（instrumentality），又叫工具性。指行為者

28、對工作績效與所得報酬之間相關聯系的主觀估計，取值范圍是-1~+1。,,公式表示為：,,M=V ╳I ╳ E,11/27/2024,41,,個人,,努力,取得,,績效,組織,,獎勵,個人需要,,滿足程度,努力-績效關系,,（期望值）,績效-獎賞關系,,（工具性）,吸引力,,（效價）,動機強度(M)＝期望值(E)×工具性(I)×效價(V),11/27/2024,42,,個人,,努力,取得,,績效,組織,,獎勵,個人需要,,滿足程度,關系Ⅰ,關系Ⅱ,關系Ⅲ,期望理論三方面關系圖,期望理論的現實意義：該理論啟發人們在管理工作中，應正確處理的三種關系：,,①努力與績效的關系。取決于對目標的期望概率，不宜

29、過高或過低。,,②績效與獎勵的關系。績效的取得必須給予獎勵，獎勵的形式應當是多種多樣的。,,③獎勵與滿足個人需要的關系。滿足需要應因人而異，應采取自助餐式的獎勵,11/27/2024,43,,期望理論的啟示,,①管理者不要泛泛地抓一般的激勵做事，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。,,②確定適宜的目標。設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。,,③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。,,④適當控制期望概率和實際概率。,,⑤提高員工的期望值，同時要做好期望心理的疏導。,,⑥增強工作績效與所得報酬之間的關聯性。,,⑦正確認識報酬在員工心中的效

30、價。,11/27/2024,44,,小結：,,,,,,期望理論比較清楚地說明了員工受到激勵機制的原因。,,,,,,,管理者必須通過各種渠道了解員工的思維過程，從而知道應該從哪些方面，用何種手段來提高員工的激勵力。,11/27/2024,45,,期望理論練習,王維是一家科技公司的工程師，上級交給他一項科研項目。王維完成該項任務的可能性為80％；完成這項任務對他有兩個好處。一是可以得到加薪，可能性為100％，重要性為5；二是有可能被提拔為研究室主任，可能性為70％，重要性為10。,,請問王維完成任務的激勵性有多大？,11/27/2024,46,,,解釋：為什么許多員工不接受激勵，只求得過且過？,,

31、（1）如果我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現出來？否,,（2）如果我獲得好的績效評估，是否會得到組織獎勵？否,,（3）如果我能得到獎勵，它是否對我具有吸引力？否,11/27/2024,47,,小王去年進入一家小有名氣的外企，小王對這份工作非常滿意，一方面公司的上上下下都很和諧，氣氛輕松，工作雖累卻很舒心；另一方面薪水也不錯，底薪有3000元，還會有一些獎金。小王一門心思都撲在工作上，經常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且也確實成效斐然。比如，上次湖北的一個設備安裝項目，在小王的努力下只用了1／3的時間就完成，為公司節約大量成本。項目負責人為此還專門寫了一份報告表揚小王。年終考核，人力資

32、源主管對小王的成績予以高度表揚，并告訴小王公司將給他加薪15％，小王很高興，這不僅是錢的問題，而且是公司對他業績的肯定。同年進入公司的小李卻開心不起來，他今年的業績不好，午飯時兩人聊了起來，小李說：小王你今年真不錯，不像我，薪水都加不了，干來干去還是3000元。猛然間，小王才知道，原來小李的薪水和他一樣多！他對小李并沒有意見，可他想不通，即使不管業績，同樣的職務，小李的學歷、能力都不比他高，公司怎么會這樣做呢？,,1、試描述一下小王與小李談話前后的感受。,,2、你認為小王下一步會怎么做？,11/27/2024,48,,第四節 亞當斯的公平理論,約翰·斯塔西·亞當斯(John Stacey Ad

33、ams):,,美國管理心理學家、行為科學家,,公平理論,的創始人。1956年提出公平理論。,,美國,北卡羅來納大學,著名的行為學教授，他通過社會比較來探討個人所作的貢獻與所得,獎酬,之間的平衡關系，著重研究工資報酬分配的合理性、公正性及其對,員工士氣,的影響。,11/27/2024,49,,一、,,相關背景,,,,公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams) 在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理

34、論從獎酬角度著手，側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。,,11/27/2024,50,,公平理論的基本觀點,,,亞當斯認為：職工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己勞動之比值）的影響。這一理論可以用公式表示為：,個人所得,個人投入,他人（個人歷史）所得,他人（個人歷史）投入,11/27/2024,51,,在亞當斯的公平理論示意圖中：,,,outcome ＝ 報酬,,,（,工資、獎金、津貼、晉升、榮譽地位等）,,,input ＝貢獻,,（工作數量與質量、技術水平、努力程度等）,,,,公平比較

35、的對象：,,1.過去的自己,,2.若在其他機構工作的自己,,3.在同一機構工作的同事,,4.不在同一機構工作的朋友,11/27/2024,52,,二、理論要點：,,當事人A,,O/I,參照人a,,O/I,(O/I),A,(O/I),B,(O/I),A,< (O/I),B,(O/I),A,= (O/I),B,(O/I),A,> (O/I),B,不公平,公平,不公平,減少貢獻,,或增加報酬,工作滿意,增加貢獻,,或減少報酬,(O/I),B,(O/I),A,(O/I),A,(O/I),B,(O/I),B,比較過程,(O/I),A,11/27/2024,53,,條件,當事人,,參考者,例子,公平,結果

36、/投入,＝,結果/投入,一個人覺得他比參考者的投入多，獲得的結果也多。,低報酬不公平,結果/投入,<,結果/投入,一個人覺得他比參考者的投入多，但獲得的結果相同。,高報酬不公平,結果/投入,>,結果/投入,一個人覺得他與參考者的投入相同，但獲得的結果比對方多。,11/27/2024,54,,,公平理論方程式說明：公平是平衡穩定狀態，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態的差異。,,調查和試驗的結果表明，不公平感的產生，絕大多數是由于經過比較認為自己目前的報酬過低 而產生的;但在少數情況下，也會由于經過比較認為自己的報酬過高而產生。,

37、,11/27/2024,55,,公平的復雜性,,第一， 它與個人的主觀判斷有關。,上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低,,第二， 它與個人所持的公平標準有關。,上面的公平標準是采取貢獻率，也有采取需要率、平均率的。,,第,三， 它與業績的評定有關。,我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。,,第四， 它與評定人有關。,績效由誰來評定是領導者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結果。這里涉及到績效

38、考核制度的透明性問題。,11/27/2024,56,,,改變不公平感的六種方式,：,改變投入（不再那么努力）,,改變結果（降低工作質量）,,改變對于投入或結果的知覺（我不是與別人一樣，而是比其他人更努力）,,改變他人的投入和結果：別人工作沒有我努力,,改變“參照人” （我起碼比清潔工小李掙錢多）,,改變環境（辭職）,11/27/2024,57,,三、理論的應用,,公平理論對我們有著重要的啟示：,,首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。,,其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。,,再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理

39、的引導，使其樹立正確的公平觀，,,一是要認識到絕對的公平是不存在的，,,二是不要盲目攀比，,,三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。,11/27/2024,58,,“情景模擬”——公平正義理論,【情景1】：,,小母雞在谷場上扒著，直到扒出幾粒麥子，她叫來鄰居，說：“假如我們種下這些麥子，我們就有面包吃了。誰來幫我種下它們？”,,牛說：我不種。,,鴨說：我不種。,,豬說：我不種。,,鵝說：我也不種。,,“那我種吧。”這只小母雞自己種下了麥子。,【情景2】：,,眼看麥子長成了，小母雞又問：“誰來幫我收麥子？”,,鴨說：我不收。,,豬說：這不是我們應該做的事。,,牛說：那會

40、有損我的資歷。,,鵝說：不做雖然餓一點，但也不至于餓死。,,“那我自己做。”小母雞自己動手收麥子。,【情景3】,,終于到了烤面包的時候，“誰幫我烤面包？”小母雞問。,,牛說：那得給我加班工資。,,鴨說：那我還能享受最低生活補償嗎？,,鵝說：如果讓我一個人幫忙，那太不公平。,,豬說：我太忙，沒時間。,,“我仍要做?！毙∧鸽u說。,【情景4】,,小母雞做好五根面包并拿給她的鄰居看，鄰居們都要求分享勞動成果，他們說小母雞之所以種出麥子，是因為地里找出了種子，這應該歸大家所有，再說，土地也是大家的。但小母雞說：“不，我不能給你們，這是我自己種的?！?,牛叫道：損公肥私！,,鴨說：簡直象資本家一樣。,,鵝

41、說：我要求平等。,,豬只管嘀嘀咕咕，其他人忙著上告、要求為此討個說法。,【情景5】,,村長到了，對小母雞：你這樣做很不公平，你不應太貪婪。小母雞說：怎么不公平？這是我勞動所得。村長說：“確切地說，那只是理想的自由競爭制度。我們大家是一個團隊，為了體現團隊精神，在谷場的每個成員都應該有他該得的一份，在目前現實制度下，必須共同分享勞動成果?！?,從此以后他們都過著和平的生活，但小母雞再也不烤面包了。,,針對這個問題你如何看待公平與不公平？,,你如何對待自己遭遇的類似問題？,11/27/2024,59,,公平不是絕對的,,每個人都有自己的感受，有自己的喜好，這就不能保證一個人對其它任何人都公平對待。

42、,,如果有絕對的公平，那就很難解釋：為什么地球上的土地有貧瘠與肥沃之別；為什么非洲人民生下來要面對干旱、饑鋨，而美國人民則享受文明、自由？面對生來就不公平的環境來討要所謂的“公平”本身就不現實。,,人們因出身背景不同，生長環境不同，受教育程度不同，對公平的理解會千差萬別。公平只是相對的概念。例如，在計劃經濟體制下，大家認為平均就是公平，但結果如何呢？員工缺乏積極性，企業虧損，因為“平均主義”的所謂公平就是對工作積極員工的最大不公平。,,人的十個指頭都不一樣長，又怎能要求在復雜的社會中，處事待人的絕對公平。,薪金公平要看收入/付出。所以要考察每個人的付出與業績，再來談收入，才是公平的。,11/2

43、7/2024,60,,討論：女性比男性早退休是歧視嗎？,周女士是中國建設銀行平頂山市支行出納科副科長，年滿55歲，單位要求其退休。周女士認為自己足以勝任目前工作而不服單位的決定，遂提起勞動仲裁，要求與男性一樣享有60周歲退休的權利。據了解，河南省平頂山市勞動仲裁委員會已受理這起全國罕見的退休性別歧視案。,,男性60歲、女性55歲退休，各地各單位一直如此，這一規定所依據的是,《國務院關于安置老弱病殘干部的暫行辦法》,。然而，我國,《憲法》和《勞動法》,都明確規定，女性在勞動中享有與男性平等的權利?！稌盒修k法》的法律效力顯然低于《憲法》和《勞動法》。,11/27/2024,61,,男女退休不同齡一

44、直備受爭議,一種說法是，女性55歲退休是對女性的一種保護措施，女性早退休意味著享有比男性更“優越”的退休權。,,另一種說法是，這種規定是為了騰出更多的勞動崗位，有利于解決年輕人就業問題。,11/27/2024,62,,如果是一種權利，那么女性就應該可以自主選擇其是否提前5年退休，單位無權強行要求和左右女性的自由選擇,,如果是為了讓其他人就業，則將女性55歲退休從權力變成了義務。如果是義務，就不該只要求女性，而應該平等要求男性、女性同齡退休。,,另外，女性提前退休，也即提前有社會撫養，片面強調“早退”來提供崗位，最后也可能引發社會保險負擔過重等問題。,,,,——《中國婦女報》，作者晏揚,11/2

45、7/2024,63,,分粥故事與公平理論,舊時，有七個人曾住在一起，每餐分食一桶粥。要命的是，每天的粥都是不夠的。于是他們坐下商議采用一種合理的制度來公平分粥,,在沒有,稱量用具,的情況下，他們決定,推舉,一位“,品德高尚者,”負責分粥。孰不知，有權力就會滋生腐敗。為了讓掌勺人給自己多分一些，人人開始挖空心思,討好掌勺人,，結果搞得烏煙瘴氣，風氣敗壞?！捌返赂呱姓摺狈种喾桨妇痛送Ｖ?。,,接著大家決定，采用,抓鬮,的方式確定分粥人，每天輪一下。結果一周下來，,每人只有一天吃飽,——即自己負責分粥的那天。此方案亦不可取。,,后來又商議了一個“高明”之舉：,七人中三人組成分粥委員會,，四人組成,監督

46、委員會,，有權力有制約，制度無泄可擊。然而實際上，卻因“兩委”經常攻擊、扯皮，大家吃到嘴里的都是涼粥。此辦法不久便自行廢除。,,最后，某人提出一個新辦法：粥仍可輪流分，對分粥者仍可輪流監督，但,分粥人和監督人,要等到別人端完之后，才能去喝剩余的兩碗,,奇怪的是，這最后的一種方案得到了大家的共同認可。,因為分粥的人為了不讓自己少吃，必須分得盡量均勻。,從此，眾人和平相處，再也不為分粥不均而大傷腦筋，發生爭執了。,這則故事中隱藏的分粥理論告訴我們：好制度應當是一個制造公平的過程和平臺。在肯定人的利己性（即在具體策略選擇上使自我的利益最大化）前提下，分配與監管制度實施方式的不同，結果會大相徑庭。,1

47、1/27/2024,64,,小結：管理者的啟示,（1）,要使職工有公平感，管理者就應當盡量克服績效評價和報酬制度中不合理的現象。,,（2）管理者除了在客觀上公平地對待每一個下屬，還應使他們正確地認識自己與他人的投入。,,（3）建立一個良好的競爭監管機制十分重要。,11/27/2024,65,,第五節 斯金納的強化理論,伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（Burrhus Frederic Skinner，1904—1990），新行為主義學習理論的創始人。,,,,,,強化的概念最早是由俄國生理學家巴甫洛夫在研究條件反射時提出的。后來，美國哈佛大學心理學教授斯金納對強化的概念作了系統的論述。,11/27/

48、2024,66,,,當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。,11/27/2024,67,,強化理論,強化刺激：,,人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。,,強化理論：,,人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。,11/27/2024,68,,運用強化理論時應遵循的原則

49、,經過強化的行為趨向于重復發生,,要依照強化對象的不同采用不同的強化措施,,小步子前進，分階段設立目標,,及時反饋,,要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式,11/27/2024,69,,強化的程序安排,,強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。強化以改造行為的四種方法，可以單獨使用，也可結合使用。,11/27/2024,70,,,1、正強化,,?,正強化是指某種行為之后伴有某種有利結果，如努力工作后得到一次晉升。假設晉升正是個人所期望的，行為即被強化。[贊賞、認同、獎勵],,2、負強化,,?,負強化是指某一行為之

50、后不再伴有某種不利結果，即努力工作后不再伴有某種不利結果，即努力工作后不再追究以前的過錯或可以避免某些痛苦。,如預先告知員工上班遲到要扣獎金,則員工為了避免扣獎金帶來的痛苦,積極按時上班。,,3、懲罰,,?,懲罰是指某一行為之后伴有某種不利結果，如偷竊他人財物后被拘留。,,4、消退,,?,消退是指某一行為之后不再伴有某種有利結果，如做好事沒有再被表揚。,行為改造方式,11/27/2024,71,,例,1.媽媽為了激勵小明提高成績，提出如果他期末考試進了全班前十名，就給他買他一直想要的電腦 2.媽媽為了激勵小明提高成績，提出如果他期末考試進了全班前十名，就免去他每周末洗碗的任務,,11/27

51、/2024,72,,,強化的程序（時間）安排也會影響職工行為和績效。強化的時間安排大致有兩類：連續強化和間斷強化。前者指某一個行為每出現一次就給予強化；后者指在某一行為出現若干次后才給予一次強化。四種類型：,,固定時間間隔強化（計時工資）,,可變時間間隔強化（獎金）,,固定比率間隔強化（等額計件）,,可變比率間隔強化（不等額計件）,,,11/27/2024,73,,強化理論的應用,一、以正強化方式為主,,二、采用負強化（尤其是懲罰）手段要慎重,,三、注意強化的時效性,,四、因人制宜，采用不同的強化方式,,五、利用信息反饋增強強化的效果,,11/27/2024,74,,強化與懲罰的具體運用,,事

52、 物,,,行 為,,行動變化的比重,,變好％,,沒有變％,,變差％,,公開表揚,,87,,12,,1,,個別指責,,66,,23,,11,,公開指責,,35,,27,,38,,個別體罰,,28,,28,,44,,公開體罰,,12,,23,,65,員工強化激勵方法及其效果分析,11/27/2024,75,,范例：強化理論的應用,幾乎不敢相信，集裝箱的使用率在方案實施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在這個水平。這個簡單的反饋和積極強化方案在3年內為公司節省了200萬美元。,許多年前對艾默瑞航空貨運公司（現在是聯邦快遞的一部分）的搬運工進行了一項現在看來很經典的研究。艾默瑞的管理層從節約經費

53、的角度考慮，要求搬運工盡可能使用集裝箱。當要求搬運工回答船運貨物使用集裝箱的比例時，利用率標準的回答為90％，但對艾默瑞的分析發現集裝箱的利用率只有45％。為鼓勵員工使用集裝箱，管理層建立了一項反饋和積極強化的方案。每個裝運工接受指導并記錄他每天的裝運量，無論是使用集裝箱的，還是沒有使用集裝箱的，每天結束，搬運工計算自己的集裝箱利用率并給予獎酬。,11/27/2024,76,,案例分享,：,漁夫、蛇和青蛙,,有一天，一個漁夫看到船邊有條蛇，嘴里叼著一只青蛙。漁夫覺得那只垂死掙扎的青蛙很可憐，就把它救出來放了,,但隨后，漁夫又對那條挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給蛇找點東西吃。因為身邊只有酒，漁夫就

54、給蛇喂了幾滴酒。蛇喝過酒后高興地走了。漁夫為自己的善舉感到快樂，并認為這結果真是皆大歡喜。僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西叩擊船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，原來那條蛇又回來了，并且這一次嘴里叼著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。,,問：強化理論在這個案例中發揮了什么作用？,,11/27/2024,77,,第六節 麥克利蘭的需要理論,戴維·麥克利蘭（－），美國社會心理學家，1987 年獲得美國心理學會杰出科學貢獻獎。,,20世紀50年代，麥克利蘭提出成就需要理論。,郭飛在一家企業工作，他最近很煩惱。因為領導說他“權力欲望太大”，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他，他覺得我想“當官”又不是

55、說“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？,11/27/2024,78,,該理論由美國哈佛大學麥克利蘭（）教授提出。,,（1）理論要點,,麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：,,①權力的需要。表現為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領導地位,,②合群（歸屬）的需要 。表現為人與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關系，在社交中尋求滿足。,,③成就的需要。發揮自身能力，追求在事業上的成就。麥克利蘭認為具有高成就需要的人有以下特征：,,（A）不回避風險（對風險采取現實主義的態度），敢于負責；,,（B）通過自身不懈的努力，全神貫注地

56、完成工作；,,（C）重視內在激勵，在完成工作中獲得滿足；,,（D）重視工作中的信息反饋，關心生產，也關心員工。,,,11/27/2024,79,,,（2）成就需要理論的現實意義,,①該理論指出，具有高成就需要的人，在組織中起著導向作用，能導致高成就組織的產生。管理者的責任就是要培養和塑造出富有創造精神和高成就需要的人。,,②高成就需要的人，不是與生俱來的。組織應當為人才的成長創造良好的條件?？梢酝ㄟ^培訓激發員工的成就需要。,,③歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。最優秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人。,,④高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度風險的工作環境。在這

57、種環境下，他們可以被高度激勵。（如下圖）,11/27/2024,80,,在管理中的應用—高成就者與工作的關系,,,高成就者,個人責任,績效反饋,,適度挑戰,工作,11/27/2024,81,,三種需要的排列層次和所占比重是因人而異的。層次越高的管理者成就需要和權力需要越高，而歸屬需要較低。,,,新經理（22歲）,,中等年齡經理（40~45歲）,,,管理層次,,進入的職位,,地區經理,副總經理,資源副總經理,年份,,1956—1960年,1977年,1976—1977年,1976—1977年,1978年,高層次需要,成就需要,63%,67%,78%,89%,84%,,歸屬需要,56%,66%,3

58、6%,29%,24%,,權力需要,55%,55%,69%,71%,76%,美國電話電報公司1956—1978年的調查結果,11/27/2024,82,,第七節波特—勞勒的綜合激勵理論,波特—勞勒的綜合激勵理論,,美國心理學家和管理學家波特（）和勞勒（）在期望理論和公平理論的基礎上發展出了一個更全面的激勵模型。,綜合激勵模式理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外的激勵因素都考慮進去。,11/27/2024,83,,1、波特和勞勒模型,,波特和勞勒曾以工作績效為核心，對與績效有關聯的許多因素，進行了一系列相關性研究，并在此基礎上提出了一個激勵綜合模型。如下頁圖示：涉及到10種因素，分別由圖中

59、10個方框表示，實線表示因素間的,因果關系,，虛線表示,反饋回路。,,該模式中，突出了四個變量，即,努力程度、工作成果績效、報酬和滿意感,之間的有機聯系。把整個激勵過程（特別是期望理論和公平理論）聯結為一個有機的整體。,11/27/2024,84,,,報酬對個人的價值,能力與素質,努力程度,對角色的感知,工作條件,工作成果,對報酬的公平感,內在報酬,內在報酬,滿意感,個人對獲得報酬的期望值,11/27/2024,85,,（1）努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。,,（2）工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度。,,（3）獎勵要以績效

60、為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。,,（4）激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。,,（5）滿意將導致進一步的努力。,善于從不同的角度來考慮激勵的方式，查出問題的原因，用不同的理論來解決不同的問題。,,任何一種綜合激勵模式不可能包容一切。,,在解決實際問題的過程中，不斷創新，發展新的激勵理論。,2、綜合激勵理論的啟示,11/27/2024,86,,中國人需要的特殊性,對物質的需求層次高,,對安全的需要高,,對官位的需求十分強烈,,十分重視個人與領導人的人際關系,,十分注重面子,,對信任需求很高,,對人情味有很高要求,,對領導

61、的道德需求較高,,11/27/2024,87,,第八節 激勵的一般原則和方法,一、人員激勵的原則,,二、精神激勵的方法,11/27/2024,88,,一、人員激勵的原則,目標結合原則,,物質激勵與精神激勵相結合的原則,,外激與內激相結合的原則,,正激與負激相結合的原則,,按需激勵原則,,民主公正原則,,11/27/2024,89,,二、精神激勵的方法,目標激勵,,內在激勵,,形象激勵,,榮譽激勵,,興趣激勵,,情感激勵,,榜樣激勵,11/27/2024,90,,目標設置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力。明確的目標能提高

62、績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。,目標設置理論,休斯 洛克,11/27/2024,91,,目標設置的標準,目標設置的具體性；,,目標設置的難度；,,目標設置的可接受性。,11/27/2024,92,,,,具體的、困難的目標比“盡最大努力”的籠統的目標效果更好。目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。如部門成本降低7%；電話訂貨保證24小時內送到；產品返修率保持在1%以下……,,如果能力和目標的可接受性這些因素保持不變，實現目標的難度越大，績效水平越高。,,在某些情況下，參與式的目標設置能帶來更高的績效；在其他情況下，上司指定目標時績效更高。,,11/27/20

63、24,93,,目標設置理論的管理學意義,第一，目標是一種外在的可以得到精確觀察和測量的標準，管理者可以直接調整和控制，具有可應用性；,,第二，管理者應幫助下屬設立具體的、有相當難度的目標，使下屬可以內化魏自己的目標，變成員工行動的方向和動力；,,第三，管理者應盡可能地使下屬獲得較高的目標認同：使所有下屬都了解組織目標，參與目標設置過程；支持和鼓勵下屬認同目標，相信下屬的能力及承擔任務的責任；對目標的實現采取各種形式的激勵和肯定，以強化和調動員工完成目標的積極性。,,第四，加強和做好目標進程的反饋工作。,,第五，促進目標管理。,11/27/2024,94,,激勵：從理論到應用,員工認可方案,案例

64、：勞拉在快餐店工作，每小時掙7.5美元，而且這項工作既無挑戰性也無樂趣可言。但是，勞拉卻十分熱情地談到她的工作、她的老板以及雇用她的這家公司：實際上我喜歡的是老板對我所做出的努力的認可。他常常會在大家面前贊揚我。在最近半年里，我已經兩度被選為‘月工作明星’。你看到我們墻上貼的我的帶獎章的照片了嗎？,11/27/2024,95,,與員工認可方案一致的行為有：,,對員工個人的注意；,,表明你對他感興趣；,,對他所做的工作給予贊揚和感謝。,一項對不同環境中的1500名員工進行的調查，希望了解人們認為的工作場所中最有力的激勵物是什么。得到的回答是：認可，認可，更多的認可！,11/27/2024,96,

65、,管理者可以：,,私下里為一名員工的出色工作進行慶賀；,,發一封手寫的或電子的郵件對員工做出的貢獻表示感謝,,在大家面前表達你的謝意,,慶賀團隊的成功……,11/27/2024,97,,員工卷入方案,員工參與或參與管理；,,工作場所的民主化；,,授權和員工所有權。,員工卷入：一種可以充分發揮員工能力的參與過程，設計它是為了鼓勵員工對組織的成功做出更多的承諾和貢獻。,,隱含的邏輯基礎是：讓員工參與影響到他們自己的決策，并增加他們對工作生活的自主權和控制力，會使員工的工作積極性更高，生產率更高，對組織更忠誠，對工作也更為滿意。,11/27/2024,98,,參與管理,特征：共同做出決策。,,適用：

66、員工參與解決的問題切關他的利益，員工必須具備能力和知識以做出有效的貢獻，參與的各方必須相互信任和有信心。,11/27/2024,99,,參與做法使那些最了解工作的人完成工作，其結果會帶來更完善的決策。,,工作中的相互依賴性需要員工和其他工作單元的人共同協商解決。這增加了對于團隊、委員會和群體會議的需要，以解決共同影響他們的問題。,,員工參與還可以提高人們對決策的承諾。如果員工參與了決策過程，則在實施決策時他們反對這項決策的可能性會更小。,,員工參與為員工提供了內部獎勵，它使人們的工作更有趣，也更有意義。,優勢：,11/27/2024,100,,代表參與,工人并不直接參與決策，而是由一小群工人的代表參與決策。目的是在組織內部重新分配權力，使勞工與資方、股東的利益更為平等化。,11/27/2024,101,,代表參與最常用的形式：,,職工監事委員會、董事會代表。,職工監事委員會把員工的管理層聯系起來。他們是一群被任命或被推選出來的員工，管理層在進行人事決策時必須與之協商。,,董事會代表指的是，員工代表進入董事會并代表整個公司中員工的利益。,11/27/2024,102,,質量圈,它由8~1