企業戰略管理--理念與方法說明

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1、,,,,,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,*,*,企業戰略管理,浙江大學管理學院 教授,魏 江,博士,——理念與方法,,1,課程總體要求及說明,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,2,0.1 課程簡介,企業戰略管理是系統整合各個職能戰略基礎上，從管,,理學層面分析和揭示“企業為什么能夠獲得回報”和,,“如何獲得持續回報”的基本經濟學命題。,核心問題,,企業“能做什么”、“擬做什么”、“如何做”,核心內容,,外部環境分析——識別機會挑戰,,內部條件分析——確定目標使命,,業務選擇發展——培育競爭優勢,浙

2、江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,3,小處著手,,能認知、體會到戰略與每一員工行為是融合在一,,起的，戰略貫穿在企業生產經營活動的全過程。,0.2 課程目標,,大處著眼,,管理學知識系統整合起來考慮戰略問題，能把,,市場營銷、人力資源、生產運作和研究開發等,,職能戰略與企業總體戰略結合起來系統分析。,,結合企業內外部環境，從長遠發展高度概括、,,總結，提出可操作性思路；,,系統規劃持續競爭優勢和核心競爭能力。,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,4,（1）能夠融會貫通管理學基本理論，系統思考職能戰略，,,領會“資源有效配置，企業整體優化和持續

3、發展”,,（2）能結合企業實際分析“企業為什么能夠獲得回報和,,如何獲得回報”,,（3）結合三個核心問題，運用戰略管理理論，分析并制,,定具體戰略思路和手段：識別機會挑戰、確定目標,,使命、培育競爭優勢。其中競爭優勢培育關鍵在于,,構筑核心能力、實現競合互動、完善管理體系。,,（4）認識到戰略制定和實施過程中，不能讓戰略成為裝,,飾品，而是一個能夠實實在在指導具體行為的思路。,0.3 總體學習要求,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,5,0.4 具體學習要求（1）,,課程基礎,,,,管理基本理論、微觀經濟學、生產運作管理、財務,,管理、市場營銷、人力資源管理、技術創新

4、與管理,,,成績考核,,,,----,課程結業考試（,40,％）,,,----,案例分析（,30,％）,,,,----,小組大作業：為現實企業設計戰略（,20,％）,,,----,平時課堂討論（,10,％）,,,課前準備,,,教材內容預習、團隊案例討論與準備、案例分析,,報告、案例分析的,POWERPOINT.,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,6,案例討論要求,,,——,本課程,3,次較系統案例討論，由教師提供案例，,,學生課前準備，課堂案例討論，小組必須有準備好,,的,POWERPOINT,，,由專人演講，隨后，教師和同學,,提問，由分析小組的非演講者回答問題。

5、,,,——,由教師和同學共同對案例分析結果打分。,,小組大作業,,課程學完后，實地調查一家企業，為該企業設計,,發展戰略，完成總體報告。,,,,課堂紀律,,缺課,1/3,以上，取消考試資格。,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,0.4 具體學習要求（2）,,7,0.5 主要參考書,魏江 主編 企業戰略管理：理念、方法和案例，浙江,,大學出版社，,2003,年,9,月。,,（該書是本課件備課的第一參考書）,,項保華 著 戰略管理：藝術與實務，華夏出版社，,,,2003,年,6,月。（該書同樣是本課件重要參考書）,,,Arthur A. Thompson, Jr. A.

6、 J. Strickland III , 1998. Strategic,,Management: Concepts and Cases. 10th Ed., McGraw-Hill.,,Johnson G. and,Scholes,K. 1999. Exploring Corporate,,Strategy: Text and Cases. 5,th,edition. Prentice Hall.,,Johnson, G., K.,,Scholes,,,金占明，賈秀梅譯，,1998.,,,公司戰略教程，華夏出版社。,,科利斯，蒙哥馬利著 王永貴 楊永恒譯，公司戰略：,,企業的資源與范圍，東北

7、財經大學出版社，,2000,年。,,8,第一部分 緒論,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,9,什么是戰略?,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,10,戰略是組織長期發展的方向和范圍，它根據組織環,,境的變化合理配置資源，并通過滿足市場和利益相,,關者的期望，構筑組織的競爭優勢。,,(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring,,Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.1 企業戰略的概念,戰略特征,,----長期發展方向,,----關注競爭優勢,,---

8、-組織活動范圍,,----活動環境匹配,,----稀缺資源培育,,----各方價值期望,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,11,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,1.2 企業戰略層次,層次一,層次二,層次三,經營單元戰略,公司戰略,職能戰略,一組織為滿足股東和利益相關,,者的期望，創造整個組織價值,,而確定的總體意圖和活動范圍。,在某一特定市場或特定領域如,,何使競爭取得成功的設計,組織內各部門根據公司戰略和,,SBU戰略要求，合理組織資源、,,過程、人員及其技能的操作性,,策略。,,12,1.3 有關戰略的一些基本概念,企業存在的理由,使

9、命,企業未來期待的狀態和戰略意圖,愿景,企業意圖的總體描述,戰略目標,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,戰略控制,對行為步驟的控制:,,,對戰略和行為的效率評價,,對戰略和行為的必要修正,戰略建構,資源、過程和技能的組合保證戰略目標實現,戰略,長期的發展方向和范圍,核心能力,能為組織提供競爭優勢的資源和技能,具體目標,總體目標的細化和衡量,,13,戰略如何來到實踐?,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,14,,大企業和小企業戰略差異,,,跨區域發展中的文化陷阱,,,企業資源與范圍動態平衡,,,多元擴張與風險控制程度,,,家族企業治理結構的重構

10、,,總公司與子公司控制體系,,,企業發展國際化邊界設置,,,…...,1.4 實踐中的戰略管理問題,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,15,,討論題,,,根據戰略計劃學派和設計學派的觀點，企業可,,以而且應該制定長期發展規劃。但由于環境不,,確定性和決策有限理性，有觀點認為企業要制,,定長期戰略(如5年發展戰略）是不可能的。你,,認為企業制定5年或更長時間的發展戰略可能,,嗎？如果企業希望制定1年、5年或10年戰略，,,可以確定的是什么？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,16,戰略管理的本質是什么?,浙江大學管理學院 魏江博士,企

11、業組織與發展戰略研究中心,,17,1.5 戰略管理本質和基本問題,戰略管理是“以不變應萬變”的藝術,,——“經”與“權”的統一,,——“學習”和“學習如何學習”的統一,,——以核心能力構筑應對外部環境變遷,戰略是確定性和不確定性之間的權衡,,——確定的什么？,,——不確定的是什么？,戰略演變是系統進化的過程,,——長期、中期和短期戰略的統一,,——動態性和靈活性的統一,,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,18,,三個基本問題：,,“能做什么”？,,“擬做什么”？,,“如何做好”？,1.5 戰略管理本質和基本問題,,戰略管理的本質在于回答企業存在的理由，,,也即：

12、企業為什么能夠得到(持續）回報？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,19,第二章 戰略管理架構,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,20,總體要求,,戰略管理課程體系總體認識；,,建立解決問題整體思路框架,;,,,明確戰略思路框架分析前提,.,具體要求,,戰略管理體系前提,,戰略管理整體框架,,戰略管理過程分析,,戰略管理根本任務,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,21,核心能力,,競爭優勢培育,,競爭合作互動,特殊使命,,使命目標確定,,業務選擇組合,環境分析,,外部環境分析,,內部條件分析,可做什么,擬做什么

13、,如何做好,企,,業,,為,,什,,么,,能,,得,,到,,回,,報,2.1 戰略管理體系構建前提,企,,業,,獨,,特,,使,,命,,和,,業,,務,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,22,Environment analysis,(,環境分析,),(SWOT),,Strength（,內部優勢）,Weak（,內部弱點）；,,Opportunity（,外部機會）,Threat,（外部威脅）,,---業務環境分析,2.1 戰略管理體系構建前提,Organizational special mission,(,特殊使命,),,---業務選擇戰略,Core compete

14、ncy,(,核心能力,),,----,競爭優勢和互動戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,23,2.2 戰略管理課程體系架構,第二部分：業務選擇與發展,,業務選擇環境 目標與使命,,業務發展戰略選擇,第三部分：競爭優勢戰略,,競爭優勢源泉 競爭優勢獲取,,競爭優勢持續 競爭合作互動,第四部分：戰略實施措施,,戰略方案評選、資源組織優化、實施過程控制,第一部分 戰略管理總論,,SM性質與發展,SM體系架構,SM本質與基本問題,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,24,戰略管理過程如何?,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發

15、展戰略研究中心,,25,制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學,（Fred R. David, 1996),戰略評價,,,戰略實施,戰略制定,,—認清現狀：符合實際、相互協同 —采取行動：上下同欲、積極投入 —確認結果：動態調整、靈活適用,2.3 戰略管理過程,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,26,戰略制定,戰略實施,戰略選擇,資源與能力,目標愿景,環境分析,戰略選擇,戰略選擇,,基礎,戰略評價,,和控制,組織結構,,設計,資源配置,,與控制,戰略變革,2.3 三階段內容,,27,愿景,使命,價值觀,目標與衡量指標,主要戰略的選擇與組合

16、,戰略實施計劃,企業未來境界,業務定義范圍,企業經營理念,戰略實施績效,戰略決策綱要,具體行動安排,戰,,略,,制,,定,戰略 實施,2.3 過程描述,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,28,第三章 使命與愿景,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,29,outline,總體要求,,以“為顧客/用戶創造獨特的價值”為根本，確立,,企業愿景、使命和目標，建立具有企業自身特征,,的目標、使命表述，作為企業指導思想。,,,具體內容,,業務選擇根本,,價值導向理念,,戰略目標表述,,企業使命表述,,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研

17、究中心,,30,愿景,使命,價值觀,目標與衡量指標,主要戰略的選擇與組合,戰略實施計劃,企業未來境界,業務定義范圍,企業經營理念,戰略實施績效,戰略決策綱要,具體行動安排,戰,,略,,制,,定,戰略 實施,戰略過程,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,31,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,企業戰略使命愿景表述,,兩實例：,,電信設備制造商,,航空服務承運商,,32,優化,,業務,,投資,,組合,健全銷,,售網絡,,加強市,,場滲透,增強員,,工技能,,加強團,,隊精神,建立客戶關,,系管理系統,,、知識管理,,和電子商務,加強,,政府,,關

18、系,,管理,加強,,產品,,研發,,能力,降低營,,運成本,,與費用,提升與,,XX公,,司之間,,的關系,投資,,收益,,率,營運收入,,利潤,,市場份額,,品牌知曉率,,銷售費用,,應收帳款,,周轉率,員工,,流動,,率,,員工,,滿意,,度,客戶滿,,意度,,內容貢,,獻,,電子商,,務收入,組織,,及協,,辦政,,府活,,動的,,次數,產品,,上市,,時間,,研發,,投入,,強度,,新品,,產值率,制造,,成本,,管理,,費用,,占總,,收入,,比例,,制造,,成本,,管理,,費用占,,總收入,,的比例,愿景 使命

19、 價值觀,建立世界級通信產品研發和,,生產基地，致力于向中國移,,動通信運營商和消費者提供,,富有競爭力的產品和網絡解,,決方案，并成為中國移動通,,信運營商優選業務合作伙伴,提升在中國提,,供移動通信產,,品和網絡解決,,方案領航地位,務實創新,,團隊合作,,以人為本,,追求卓越,戰略,,目標,關鍵,,績效,,指標,,33,使命,目標,指標,戰略,行動,所有者價值觀和期望,,一致的前提,對目的和結果的一般,,說法,目標的量化（若可能）,,或更精確的描述,根據目標和環境變化配,,置好關鍵戰略性資源,戰略實施的各個步驟,努力成為航空業最佳、,,最成功的企業,全

20、球領導者、保證全球最,,大份額，重要地位重要份額,保持增長率、更好的快速,,反應、利潤每年20億英鎊,控制成本的能力，營銷聯盟，,,擴張核心業務，質量革新服務,與聯合航空結成行銷聯盟;,,投資3.5億收購世界航空70%,航空服務承運商的使命、目標和愿景,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,34,3.1 業務選擇根本,討論題,,1 決定企業生產什么的最終因素是什么?,,2 企業生產產品取得競爭優勢的根本保證是什么?,,3 用戶為什么要購買你的產品?,,4 生產同樣產品的兩家企業, 為什么1家能成功,,,另一家則可能走向失敗?,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發

21、展戰略研究中心,,35,用戶導向的基本理念,,—“人所欲，施于人”,,—“人所欲，已所為”+“已所欲，施于人”,3.1 業務選擇根本:顧客導向理念,企業與用戶關系的界定,,—顧客是上帝； —顧客總是對的,,—幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）,,—顧客是衣食父母； —盡量讓顧客滿意。,問題檢核,：,（,1,）用戶需要什么？,,（,2,）我能為用戶提供什么？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,36,價值定位：,質量、服務、成本、速度、創新,,服務顧客：,目前和潛在,,留住顧客：,回頭率和推薦率,顧客價值導向理念,滿足顧客價值：,--隨時站在對方立

22、場, 把對方的價值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業，那你終究會得到自己的幸福。,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,37,企業立身之本,四滿意,,導向,顧客滿意,社會滿意,員工滿意,股東滿意,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,38,作 用,,----明確業務發展方向和主題,,----協調組織內部和外部關系,,----建立顧客導向理念,3.2 企業使命,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,39,3.2 企業使命,使命表述: 對組織最重要意圖的總體陳述。,,,愿景,,,主要意圖和追求,,,,主要活動和期望

23、獲取的地位,,,,顧客、股東、員工和社會價值定位,,,能力和資源,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,40,企業使命表述,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,技術,經營理念,自我意識,企業形象,員工職業發展,企業內部,市場,顧客,企業外部,產品/服務,連接點,生存、發展和盈利,目標,,41,第一條,[追求],華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢,,想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為,,世界級領先企業。,,為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入,,信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永,,遠處于激活狀態。

24、,,第二條,[員工],認真負責和管理有效的員工是華為最大的財,,富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事,,業可持續成長的內在要求。,,第三條,[技術],廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成,,果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，,,開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產,,品自立于世界通信列強之林。,,第四條,[精神],愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活的我們凝,,聚力的源泉。責任意識、創新精神和團結合作精神是我們,,企業文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。,企業使命表述例證：華為公司核心價值觀,,42,第五條,[利益],華為主張在顧客、員工與合作者之間結成,

25、,利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。,,我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。,,第六條,[文化],資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切,,工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自,,然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大,,煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于,,鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方,,針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操,,……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。,,第七條,[社會責任],華為以產業報國和科教興國為己任，,,為公司的發展為社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，,,為中華民族的振興，

26、為自己和家人的幸福而不懈努力。,,——摘自：華為公司“基本法”,,企業使命表述例證：華為公司核心價值觀（續）,,43,PARIOLD：不斷完善和營銷即時成像系統以滿足,,美國和西歐較富有家庭在親情、友情、美好記憶,,和幽默等方面的需要。,MCDONALD’S,：,在潔凈友好的餐館里為世界,,范圍內廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可,,口的、物有所值的熱食。,使命表述實例,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,44,討論,,提高生產力是否是企業的目標？,,提高市場占有率是否企業目標？,3.3 目標表述,企業的目標應該是什么？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發

27、展戰略研究中心,,45,最終目標是利潤 (Finance terms).,,如何評判企業獲利水平大??？,,三個關鍵指標:,,----凈利潤,,----ROI (投資回報),,----現金流,3.3 目標表述,,46,目標表述要素,,——期望實現的效果——靈活性,,——可衡量性（操作性）——長期和短期的一致,,目標特征:,,SMART原則,,——Specific（具體性）；,,——Measurable（可衡量性）；,,——Attainable（可實現性）；,,——Relevant（相關性）；,,——Time-bound（時間期限）,目標表述,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略

28、研究中心,,47,第四章 環境分析,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,48,總體要求,,掌握內外環境對企業戰略制定的作用，以及內外,,環境的交互匹配。重點在于理解環境分析思路和,,內外環境作用價值，初步了解資源觀、能力觀、,,制度觀等理論背景和環境分析最新理論發展, 并,,掌握運用環境分析工具—SWOT分析、波特分析模,,型、六力互動模型、內部資源定位等。,outline,具體目標,,環境戰略互動框架,,內部條件決定論,,外部環境影響論,,環境分析工具,,49,內部環境,,—組織結構,,—組織文化,,—戰略資源,,—組織能力,外部環境,,—社會環境,,—特殊環境,

29、,（任務環境）,,—行業分析,優勢與劣勢,機會與威脅,業務和戰略的確定,4.1 環境--戰略互動框架,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,50,4.1 環境--戰略互動框架,組織外部,主,,觀,,解,,釋,客,,觀,,資,,源,組織外部,市場:,進入障礙、行業,,集中、產品差異,,,,,資源:,有形資產,,,,,,,,,,亞文化:,知識、信念、形象,,,,,,龐文化:,信譽、認知、成敗,行,,業,,范,,圍,,響,,應,企,,業,,戰,,略,,構,,思,資源分配,成敗界定,,資源分配,,資源分配,,51,機遇總是垂青有準備的人！,,,,,,,,,,4.2 內部條件決定

30、論,,優勢和劣勢的相對性和可轉化性,機遇與威脅的相對性和可轉化性,內因是根本；外因是條件,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,52,內部分析: 對組織意圖的影響,組織意圖,,,使命,,,目標,企業運營,,,組織應該為誰服務？,,意圖應該如何決定？,業務倫理,,,哪些意圖應該是優先的？,,,為什么？,利益相關者,,,組織為誰服務？,文化背景,,,哪些意圖是優先的？,,,為什么？,資源和,,戰略資產,競爭力,,和能力,,53,4.3 外部環境影響論,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,54,外部環境分析的步驟,評估環境的性質,確認環境的影響,鑒別

31、關鍵的競爭力量,鑒別競爭地位,鑒別主要的機會和威脅,戰略,,地位,,55,簡 單,靜 態,動 態,復 雜,,歷史分析,,,預測,組織分權,組織分權,,情景規劃,環境分析,環境分析的方法,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,56,環境影響的PEST分析,,什么環境因素正在影響著組織？,,這些因素中哪些是當前最重要的因素？下一年呢？,政治/法律,,,壟斷立法,,,環境保護法,,,稅務政策,,,外貿管制,,,雇傭法,,,政府穩定性,,社會文化因素,,,人口統計,,,收入分配,,,社會流動性,,,生活方式的改變,,,對工作和閑暇的態度,,消費特征,,,教育水平,經濟因

32、素,,,商業周期,,,GDP,趨勢,,,利率,,,貨幣供應,,,通貨膨脹,,,失業率,,,可支配收入,,,能源供應的穩定性和費用,,技術,,,政府對研究的支出,,,政府和產業的科技政策,,,新技術研究開發,,,技術轉移的速度,,淘汰率,,57,風險且高收益 風險和低收益,,,穩定且高收益 穩定且低收益,,高,進入障礙,低,高,,退出,,障礙,,低,進入障礙：規模經濟、產品差異性、資本需求、,,轉移成本、促銷渠道、政府政策,,退出障礙：資產專一性、內部戰略關系、情感,,障礙、政府和社會制約,行業環境分析與選擇,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,

33、58,全球化推動力,全球化,,戰略,,貿易政策,,,技術標準,,,所在國政,,府政策,,規模經濟,,,資源效率,,,所在國,,,特殊成本,,,高產品開發,,,費用,,相互依賴性,,,全球性競爭者,,,高出口,/,進口,,相似的消費者需求,,,全球性消費者,,,可轉移的市場營銷,全球化,,競爭,全球市場,,聚焦,,,政府,,影響,費用,,優勢,,59,4.4 外部環境分析常用工具,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,60,內外環境匹配分析：SWOT,程 序,,,鑒別組織環境的主要變化,(,不多于,7—8,點,),,,鑒別資源概況和組織競爭力方面的關鍵變量,(<8,點,

34、),,,對關鍵變量的描述性分析（分析不要過于籠統）,,提供一些有用的戰略遠景,,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,61,,主要優勢,,創新能力,+ + ++ + ++ 7 0,,Good GP links,+ + + + + 5 0,,員工忠誠度,+ + + 0 + 4 0,,與社會服務機構,,間良好合作,+ 0 + +

35、 - 3 1,,主要劣勢,,缺乏產出量測度,- - - - - 0 5,,信息測量體系,- - - - － 0 6,,受供應商支配度,0 － － － ++ 2 6,,無財務增長,+ - - - +,2 3,,+ 5 3 5 3 7

36、,,- 2 5 5 5 4,,關鍵環境變量,政治/ 新技術 日益增長 人口統 競爭性,,立法 的公眾期望 計趨勢 的市場 + -,SWOT 分析例子,,62,行業內企業,供應商,用戶,潛在進入者,替代品,威脅,威脅,談判,談判,行業競爭環境分析：波特模型,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,63,第五章 業務發展戰略選擇,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,64,總體要求,,不管維持原狀、收縮，或擴張，企業都需在業務上

37、作,,戰略性調整。本章重點要求分析企業如何根據內外環,,境條件的變化，來選擇相應的業務發展戰略，以及在,,選擇相應戰略時應考慮具備的條件。,,outline,具體目標,,業務展開途徑選擇,,縱向整合拓展戰略,,橫向多元發展戰略,,業務組合重構戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,65,5.1 業務展開途徑選擇,業,,務,,范,,圍,集約戰略,整合戰略,多元戰略,點,線,網,橫向整合,縱向整合,相關多元,無關多元,前向整合,后向整合,業,,務,,組,,合,進入戰略,退出戰略,調整戰略,購并、自創、聯盟,出售、轉讓、關閉,整頓、緊縮、重構,,66,,難,,,整,,合,

38、,難,,度,,,易,,快 慢,,進入速度,合并或收購,并購、自創、聯盟？,聯合開發和,,戰略聯盟,,合資企業,,聯營,,網絡組織,,特許,/,許可證,內部開發,5.1 業務展開途徑選擇,問題：并購、自創和聯盟各自條件？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,67,業務發展方向,市,,場,當,,前,,,,,,新,退出,,鞏固,,市場滲透,,產品開發,,市場開發,,差別化,,（,B,）（,C,）,產品,,當前 新,(A) 相關發展,后向,前向,水平,(B)相關多元化,財務,,,技能,,,,風險,,,其它,(C)無

39、關多元化,5.2 縱向整合拓展戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,68,后向一體化,原材料生產,零部件生產,產品/工藝,,研究/開發,機器生產,原材料供應,零部件供應,機器供應,財 務,運 輸,水平一體化,互補產品,競爭產品,副產品,前向一體化,營銷信息,運 輸,分銷分部,售后服務,制造商,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,69,討論題,,以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要,,考慮哪些因素的作用?,,----摩托車銷售企業向摩托生產發展(后向整,,合一體化),,----洗衣機廠自行生產控制電路板(后向整合),,----

40、傳呼機生產公司向傳呼業務發展(前向整,,合一體化),5.2 縱向整合拓展戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,70,5.2 縱向整合拓展戰略,戰略:,,‘Make or,,Buy?’,橫向市場結構,,,有多少買者？,,,有多少賣者？,交易頻率,,,高頻率？,,,低頻率？,產業競爭,,,退出與障礙？,,,競爭互動狀況？,,,更多的收入？,管理控制,,,直接或虛擬控制？,,,橫向整合或撤退？,產業發展,,,競爭混亂程度？,,,市場成熟度？,,,產業情景？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,71,涉及因素：,設置成本、交易費用,,交易風險、協

41、調可能,5.2 縱向整合拓展戰略,必要性：,出現以下情況，由于交易不確定、,,有限理性、投機性，可考慮縱向整合,,——買主與賣主數量很少；,,——對交易依賴性強(資產高度專用性),,——交易十分頻繁,可能性：,市場進入障礙、現有企業反應、,,跨地區文化沖突,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,72,討論題,,某生產醫藥中間體的化工企業兼并了水泥廠后，向水泥廠輸出管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000年3月公司進一步兼并了當地的國有儀表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經理，但到6月被迫退出，損失20

42、0萬元。像這些通過無關多元進入新產業可能有哪些風險？原因何在？,5.3 橫向多元發展戰略,某水泥廠搞工業園區，內有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經營尋求新的經濟增長點，并降低單元經營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現？,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,73,經驗,產業分析,,產品差異性,,市場差異性,,管理人員和管理能力,,公司文化,,管理體系熟度與模式,,核心競爭優勢,5.3 橫向多元發展戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,74,相關因素：技術、市場、原料、文化、運行,橫向多元目標和思

43、路,5.3 橫向多元發展戰略,追求增長：外部發展機會與內部資源的平,,衡，使內部資源得到釋放,分散風險：風險表面分散和內在集中的平,,衡；風險負相關（反周期組合）,,和資源、能力正相關的平衡,增強實力：強化核心能力與多元平衡發展,,的權衡，基于多元化構筑核心,,能力,范圍經濟：資源共享，降低成本，創造新,,老業務的競爭能力,,75,,,不宜多角化 不宜多角化,,,,優先考慮 需權衡,,多角化 多角化利弊,,強,競爭地位,弱,企業,,高,,核心業,,務潛在,,市場增,,長率,,低,選擇合適的機會,5.3 橫向多元發展戰略,,76,進得去、能取勝、有發展,,基礎

44、穩：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？,,進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優勢？,,站得?。哼M入新業務能否迅速超越其中現有競爭者？,,無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰略優勢？,,能取勝：在新業務領域公司是否有可能成為優勝者？,,有發展：多角化是否能為公司進一步發展打下基礎？,多角化戰略思考,5.3 橫向多元發展戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,77,第六章 競爭優勢來源,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,78,總體要求,,競爭優勢的來源在于企業自身獨特的、能為顧客創造,,價值的資源和能力，而且能較競爭對手更快、更

45、好地,,滿足顧客的價值需要。從這一基本思路出發，探討如,,何分析企業自身獨特的資源和能力；如何運用價值創,,新理念和工具創造獨特價值地位,。,outline,具體目標,,競爭優勢涵義,,資源能力培育,,顧客價值實現,,79,競爭優勢,：以資源與組織能力（活動）為基礎，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創造用戶所需的價值來實現。,6.1 競爭優勢涵義,競爭優勢源泉：戰略性資產,——,知識和獨特資源,,競爭優勢約束：制度和社會認同；使命、理念、,,社會責任的兼顧；,,競爭優勢根本：用戶導向的價值創新和能力激活,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰

46、略研究中心,,80,6.2 資源/知識、競爭力 與戰略能力,,資源,/,知識、能力及其關系,,,,,分析戰略能力,,81,戰略資源與能力分析,資源與能力關系,,——當能力必須依附于特定資源才能發揮作用時，人,,就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；,,——當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，,,人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體,,——當人是資源的附庸時，資源是持續發展之源；,,當人獨立于資源成為生命主體時，留住人成為,,企業長期發展之本。,討論：以個體為載體的緘默知識是資源還是能力？,資源與能力概念,,——資源：外顯、靜態、有形的客觀役使對象,,——能力：潛在、動態、無形的主觀能

47、動條件,,82,獨特資源--戰略性資產,稀缺性/不可流動性,,不可模仿性,,緘默性/潛移默化性,,顧客價值性,,延展性/滲透性,無法學,：,稀缺與專用資源及能力（不可流動：,,無形、環境、組合）,,學不全：,不可言傳的經驗、知識和技能、不,,可模仿的活動能力,,不敢學：,戰略性恐嚇和威脅,,不愿學：,先發優勢、情理相告、思維惰性,,難替代：,品牌優勢、技術優勢、成本領先,,83,資源審查,評估平衡,,資源,,,競爭力,,,業務單元,辨別關鍵問題,,,SWOT,分析,,,重要的成功指標,理解戰略能力,競爭力,,,獨立的活動中,,,通過連接的活動,核心競爭力,,,在競爭中勝過競爭對手,,,創造新機

48、會,,剛性,,,阻礙,,,變化,比較,,歷史,,產業標準,,高標定位,戰略能力分析,,84,內部條件分析：高標定位(Benchmarking),學習目標,最佳狀況,,,思考,,,實踐,競爭者,,合作者,,協調者,現行狀況,,,資源,,,能力,路徑 2,路徑 1,路徑 3,路徑 3: 躍遷,路徑 2: 整合,路徑 1: 模仿,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,85,資源和能力定位三層次,高標定位要素 分析方式 測量指標舉例,資源 資源審計 資源數量, 如：,,,? 收入/員工,,? 資本密集度,,資源質量, 如：,,

49、? 員工水平,,? 設備使用年齡,,? 獨特性(如專利),單個活動 行動,?,每位銷售員的銷售訪問,,的競爭力 分析,?,每個員工的產出,,,? 材料的浪費,通過管理聯結 總體表現,?,市場份額,,活動獲得的 分析,?,贏利能力,,競爭力,? 生產力,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,86,圣人不積，既以為人已愈有；,,既以與人己愈多。,,——《道德經》（81章）,,補充：獨特知識資源,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,87,知識管理哲學,,,知識流過程支持現金流和材

50、料流實現；,,,知識流促進信息流效益和效率提高；,,,企業活動：輸入,–,知識活動,–,輸出。,,獨特知識資源,知識管理體系結構,,,知識管理環（,KM Circle),,,知識管理平臺,,硬件和軟件支持系統,,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,88,在最適合時間和地點,,將最適合的知識,,傳給最適合的人,,知識管理環 (KMC),人力資本,,結構資產,發現知識,知識積累,知識維護,知識應用,知識創造,知識學習,知識存量,知識共享網絡,激勵體系,,組織結構,,組織文化,組織,,支撐體系,數據庫,,,挖掘,,數據庫,,,存量,,內部網,技術,,支撐體系,知識管理框架,

51、,89,知識資源管理平臺,,硬件平臺,,,----,技術支撐體系,,,----,獲取知識的工具,,,----,,知識管理的桌面,,,組織平臺,,,----,,組織激勵體系和結構,,,----,,制度背景和文化,,知識網絡,,,----,,有形和無形共享網絡,,,知識存量,,,----,,隱性知識倉庫,:,如大腦（,HRM,）,,,----,,顯性知識倉庫,:,如數據庫等,,,服務平臺,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,90,知識創造過程,隱性,,知識,顯性,,知識,From,隱性知識,顯性知識,To,Source: Nonaka & Takeuchi, The Kn

52、owledge Creating,,Company, Oxford University Press, 1995.,,潛移默化,,(感受性知識),明示,,(概念性知識),內化,,(操作性知識),綜合,,(系統性知識),浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,91,第七章 競爭優勢獲取,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,92,總體要求,,獲取競爭優勢的關鍵在于把源泉的力量充分發揮出,,來，通過向顧客提供的產品和服務中所包含的特色,,來完成。重點掌握企業如何創造特色，如何選擇相,,應的戰略思路來實現特色，并能運用價值鏈/網、高,,標定位、流程再造等

53、工具來培育特色。,outline,具體目標,,競爭優勢定位,,特色創造途徑,,優勢獲取戰略,,創造優勢工具,,93,特色：以特別的活動和能力，創造獨特,,的有價值的地位.通過做與對手不,,同的事或以不同于對手的方式完,,成類似的事，以獨特性贏得顧客。,,——提供特殊產品或服務(Variety),,——滿足特殊顧客的需要(Needs),,——以特殊途徑滿足顧客(Access),7.1 競爭優勢定位：創造特色,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,94,有所為有所不為：,管理者及企業的資源、,,能力、時間、信息的有限性，途徑依,,賴性，必須權衡得失，結合特色作出,,選擇,7

54、.2 特色創造途徑：取舍,魚和熊掌不可得兼：,使競爭對手欲學不能，,,有所得必有所失，（如形象和商譽、,,活動、內部管理與協調等的不相容）,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,95,,整合：在實現取舍比較困難時，可以采取使,,各個沒有明顯優勢的局部有機組合來,,創造整體戰略優勢,7.2 特色創造途徑：整合,——競爭優勢、業務發展、市場互動、內部管理活,,動有機整合,,——企業能力、內外環境、使命目標三位一體,,——技術創新、制度創新、組織創新、管理創新系,,統集成,,——市場網絡協同和資源協同效應,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,96,低

55、成本優勢：,低成本戰略,,----規模經濟,,----范圍經濟,,特色化經營：歧異化戰略,,,專門化經營：目標集中戰略,,聚焦/利基戰略,7.3 競爭優勢獲取:三種最一般經營戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,97,,,,,,,,,,,,,,客戶覺察到獨特性 低成本地位,全行業,,,,戰略目,,標范圍,,,,特定,,市場面,三種最一般戰略界定,全面產品差異,全面成本領先,以特色為基礎目標集中,以特色及低成本為基礎目標集中,低成本為基礎目標集中,,98,7.4 競爭優勢創造,討論,,創造競爭優勢最常用的策略是什么？,,低價格能帶來競爭優勢嗎？,浙江大學

56、管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,99,活動成本分析：,Activities-Cost Chain,,——進貨—生產作業—發貨—營銷—售后服務,,—— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS,,供應鏈管理：,Supply-Chain Management,,,例子：成本倒逼法——邯鋼“成本倒求法”: 2多活動指標,成本優勢戰略,7.4.1 優勢創造方式,,100,分析題,,在企業采購策略上，日本和美國的企業有其不同的思路：,,日本企業主張區域合理成本采購,,美國企業主張全球最低成本采購,,試分析這兩種不同采購策略的結果。,成本優勢戰略,浙江大學管理學院 魏江博

57、士,企業組織與發展戰略研究中心,,101,成本優勢戰略：價值鏈,利,潤,利,潤,內部后勤,生產經營,外部后勤,市場銷售,服務,輔,,助,,活,,動,企 業 基 礎 結 構,人 力 資 源 管 理,技 術 研 究 開 發,采 購,基本活動,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,102,企業,供應商,競爭者,替代者,互補者,顧客,潛在,,進入者,價值網：內外整合系統,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,103,7.4.2 顧客價值導向的創新,,顧客價值導向的定位,,,顧客價值導向的動態創新,,,顧客價值導向的競爭規則

58、,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,104,顧客價值導向定位：例證,杭州五豐冷食：,,五個首要的競爭要素,1990,,一致性質量,,及時交貨,,產品可靠性,,工作質量,,低價格,1992,,一致性質量,,產品可靠性,,及時交貨,,工作質量,,低價格,1994,,一致性質量,,及時交貨,,產品可靠性,,低價格,,快速交貨,,新品開發速度,,1996,,一致性質量,,產品可靠性,,及時交貨,,低價格,,工作質量,,新品開發速度,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,105,問題：什么因素滋養客戶的忠誠？,,內在價值。,提供更大、更真實的價值,,交

59、易成本。,顧客能輕易識別你的價值,,沉沒成本。,客戶因更換品牌，受到沉沒成本,,和延遲利益的限制。如航空公司給旅客里程,,累積獎勵。,,社會或感情承諾。,投客戶所好激發忠誠；,,情感銀行帳戶,顧客價值導向定位,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,106,動態價值定位：顧客價值特性要素分析,質量,服務,創新,速度,價格,主,,觀,,評,,分,,值,企業自我認識,關鍵顧客評價,,107,顧客價值導向的創新,質量,服務,創新,速度,價格,顧,,客,,認,,知,顧客認識利益,顧客認知價格,?V,1,、?V,2,：顧客價值,?V,1,?V,2,浙江大學管理學院 魏江博士,企

60、業組織與發展戰略研究中心,,108,顧客導向動態價值創新,顧客認知的利益,價值圖: 變動的市場份額,顧,,客,,認,,知,,價,,格,A,B,C,等價值線,價,,值,,劣,,勢,,區,,域,價值優勢區域,B’,市場份額獲得者,,A’,市場份額失去者,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,109,,創新思維,,看人家看不到的（視而不見）--,觀察顧客,,想人家想不到的（思而不深）--,思考顧客,,聽人家聽不到的（聽而不聞）--,傾聽顧客,,做人家做不到的（為而不果）--,服務顧客,,,創新重點,,自我超越；突破沉沒成本、思維定勢,顧客導向創新觀,浙江大學管理學院 魏江

61、博士,企業組織與發展戰略研究中心,,110,第八章 競爭優勢持續,,111,總體要求,,了解從資源觀、制度觀和創新觀探討企業如何實現競爭,,優勢持續。重點探討如何基于能力觀和資源觀等理論，,,構筑和培育企業核心能力，如何運用持續創新的基本法,,則，以及如何實現建立動態組織學習等可操作性策略,。,outline,具體目標,,核心能力涵義,,培育核心能力,,持續創新法則,,動態組織學習,,112,,核心能力：是價值導向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業戰略形成的一系列互補技能和知識的組合。,,,——獨特的技能和知識；,,——知識積累和企業成長的途徑依賴性,,——難以用語言或文字表達的知識

62、技能；,,——核心能力要從戰略眼光來構筑；,,——核心能力可以是某一特定的知識技能，,,也可以是知識和技能的組合。,8.1 企業核心能力涵義,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,113,核心能力表現形式:組織洞察力和一線執行能力。組織的洞察力是使公司發現或探尋到能創造一流優勢的事實或模式；一線執行能力指能創造并提出業界最好的產品或服務。,,——企業持續變革能力：佳能,,——企業技術創新能力：微軟,、INTEL,,——企業市場營銷能力：P&G、HAIER,,——企業成本管理能力：邯鋼,,——企業文化和凝聚力：海爾、華為等。,8.1 企業核心能力涵義,浙江大學管理學院

63、 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,114,如果核心能力是一個樹的根部系統，一個小樹和長成參天大樹，需要內在種子條件和營養元素。,,核心能力增長過程,,----基礎態核心能力,,----亞狀態核心能力,,----成熟態核心能力,企業核心能力成長過程,8.2 企業核心能力培育,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,115,基礎態,亞狀態,成熟態,生存,階段性,,競爭優勢,持續競爭優勢,競,,爭,,優,,勢,企業發展過程,核,,心,,能,,力,,剛,,性,核心能力延展性,8.2 企業核心能力培育,企業核心能力成長過程,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略

64、研究中心,,116,核心能力必須能統率組織的權力結構,,核心能力必須由總裁而不是由獨立行動,,的部門負責人來選擇提出,,在一定時間內總裁只能選擇1-2個核心,,能力加以培植,,以長遠的戰略眼光加以資源投入構筑、,,培育和強化核心能力。,,企業核心能力管理,8.2 企業核心能力培育,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,117,8.3 持續競爭優勢法則,持,,續,,競,,爭,,優,,勢,,基,,礎,無法學：稀缺專用,,學不全：積累整合,自勝,不愿學：低調處事,,學不全：先發優勢,,不敢學：不戰而勝,互動,難替代：超前突破,創新,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發

65、展戰略研究中心,,118,法則一：人無我有—特色,法則二：人強我優—優勢,法則三：人優我變—超前,顧客價值導向的競爭法則,差異需求,優質需求,,引導需求,8.3 持續競爭優勢法則,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,119,8.4 動態組織學習,組織動態能力三要素(3P),過程,(,Process),：,組織和管理過程,,,四個關鍵過程：整合、學習、重組、變革,,,定位,(,Position),：,技術和智力資產稟賦，與顧客與供應,,商關系,,四類戰略資產：技術資產、互補資產、財務資產、,,區位資產,,路徑,(,Pathway),：,動態能力的獲取途徑選擇,,兩類關鍵

66、路徑：途徑依賴、技術機會,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,120,有效信息及管理,財務規范與控制,學習導向型激勵,個體跨邊際學習,企業間學習機制,學習導向戰略,靈活組織結構,戰略基礎,制度內審,外向審計,學習氛圍,學習,,型組織,持續競,,爭優勢,內部顧客化,,溝通,學習型組織文化,全員自我發展,組織動態學習操作策略分析魚刺圖,,121,1,6,7,5,4,2,3,嬰兒期公司,先行公司,理性的公司,已確立,,的公司,迷惘的公司,正在轉型,,的公司,垂死的,,公司,成功或復雜度,時間或成就,圖 公司的生命階段,,122,診斷: 我們希望,,如何變化?,事件,狀態,主題,遠景和,,意圖,戰略和選項,第一步,過去：,,分析,現在：,,診斷,未來：,,方向,圖 The U curve of company biography,,123,第九章 競爭互動戰略,浙江大學管理學院 魏江博士,企業組織與發展戰略研究中心,,124,總體要求,,企業要獲取持續競爭優勢，必須處理好競爭與合作關,,系。戰略聯盟（虛擬企業、戰略性外包）等競合策略,,成為現在，以及將來企