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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,沃爾瑪國際集團公司,1,沃爾瑪國際集團公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭。始創于,1945,年，創始人山姆,沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。,在全球擁有,4000,多家連鎖店、,4000,多家供應商、擁有,4457,個倉庫、并向全球,2000,多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過,2170,億美元。其中在美國有,2500,多家，薩姆俱樂部會員店,500,多家，海外機構,1000,余家。公司已開
2、設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達,100,多萬人，其中國際員工,25,萬多人。,目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套信息系統。這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢。,山姆,沃爾頓,2,公司主要經營理念,“天天平價”,“物超所值”,“服務卓越”,3,沃爾瑪公司的基本特點,一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優質商品；,二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本；,三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應商的勞動力成本、生產場所
3、、存貨控制及管理工作進行質詢等。,4,公司目前主要經營運作方式,顧客第一,免費停車、咨詢,送貨服務,商品總是最低的價格,爭取低廉進價,營銷成本的有效控制,完善的物流管理系統：,效率的配送中心,迅速的運輸系統,先進的衛星通訊網絡,5,沃爾瑪采購操作程序主要特點,擁有自己完善的采購物流鏈；,全球性采購，中心統一配送控制；,電腦信息全方位的中心控制系統；,虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生產與終端銷售完整結合,便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；,系統完整性強，資源供給性安全穩定；,對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。,環境適應度較緩。,6,使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析,
4、可替代銷售模式分析,行業外部環境分析渠道分析,行業內部環境分析,行業內現有主要競爭對手分析,客戶態勢分析,7,中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析,簡述,截止,2001,年底，中國城市總數為,662,個。在這些城市中，按城市市轄區總人口分組，人口在,400,萬以上的有,8,個，,200,萬到,400,萬之間的有,17,個，,100,萬到,200,萬之間的有,141,個，,50,萬至,100,萬的有,279,個，,20,萬到,50,萬之間的有,180,個，,20,萬以下的有,37,個。中國的城市，部分為伴隨國家重點工程建設而繁榮起來的工業城市，部分為具備良好對外
5、開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。,8,社會政治法律基礎狀況分析：,1,，,中國大陸目前的整體環境基礎設施明顯不完善。其中反映基礎設施及社會環境的,6,個一級指標也是涇渭分明，代表硬件、有形設施及環境的,3,個一級指標都是正值；代表軟件、無形設施及環境的,3,個一級指標都是負值。,2,，,以上數據揭示了中國大陸在培育和優化基礎設施及社會環境的過程中所產生的不良因素及各種問題。,3,，,同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權制所帶來的副面結果。,4,，,由此產生的最大問題是，復雜的各種社會公共關系；如果外資進入后，不熟悉與政府及其他關系領域之間的溝通跟協調，將直接影響
6、其在大陸的繼續生存發展。,5,，,與此同時，,2002,年度社會環境指標為最低的,-31.17,，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經濟，大陸的商業道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經濟生產不成比。而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經濟發達地區有較大差距。,9,目前，全國共劃分為,23,個省、,5,個自治區、,4,個直轄市、,2,個特別行政區。,截止,2002,年底，中國大陸總人口為,128453,萬人，約占世界人口的五分之一。,每平方公里的平均人口密度為,134,人。但是東部沿海地區相對人口密集，每平方公里超過,400,人；中部地區每平方公里,200,多人,10,行業外
7、部環境,（經濟和政治因素,）,持續增長的國際貿易,不斷變化的政府政策法規,企業私有化的趨勢,對環境和安全的憂慮,對能力更多的限制,來自人員的壓力,沃爾瑪的市場競爭壓力,公司內部軟硬件環境,國際零售業呈幾何數擴張,發達的物流配套設施,掌握零售經驗的高級營銷人員成為業務的必需品,不斷變化的市場環境,靈活的戰略措施,可替代模式,不斷變化的模式內部的競爭,不斷變化的模式競爭,互聯網購物的出現,虛擬公司的出現,客戶購買力,對可靠性的持續壓力,更多的服務,注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈,不斷利用數量調節手段,重視價值的提供,更多復雜的外包和合同簽訂過程,行業內部競爭,新市場和新合作關系的出現,聯盟行
8、為的增加,新興和,/,或重建的市場,新興的競爭方式,持續的價格壓力,新的競爭對手,11,大陸市場內現有的主要競爭對手,：,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團公司,德國麥德龍（,METRO,）零售集團公司,12,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團公司,該公司成立于,1959,年。是又,Fourier,和,Defforey,家族在法國創建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業中僅次于沃爾瑪排名第二位。,主要經營理念：經營管理全面本土化,主要經營戰略特點：以本土化經營為主要戰略，走曲線拓展品牌向全球市場展開,公司簡介：,家樂福目前在全球擁有,9200,多家分店。以零售、
9、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有,4000,多家連鎖店，銷售額約占法國零售業的,30%,。,家樂福欲,1999,年并購了,PROMODES,集團。,目前的主要發展戰略是：向互聯網發展。（已擬訂了一個,3,年的短期戰略計劃）,13,家樂福的完全本土化采購物流供應方式,14,家樂福在中國大陸的主要經營特點情況,家樂福,1995,年正式進入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據點，逐步向整個大陸全面發展。,家樂福在中國大陸的主要經營戰略模式仍是以本土化為主。,1,，人員本土化,2,，采購本土化,3,，操作本土化,15,德國麥德龍（,METRO,）零售集團公司,麥德龍集
10、團公司是全球著名的零售集團?？偛课挥诘聡聂敔柟I區。始創于,1964,年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業。以自我動手超市為主要零售經營方式。,麥德龍行業內排名第三位。公司在全球,20,多個國家擁有,3000,多家分店，,20,多萬員工，年收入,1000,億以上德國馬克。,16,麥德龍在中國大陸的經營情況,麥得龍與,1995,年正式登陸中國大陸，至,2000,年,8,月相繼開設,8,家手動式零售商場。,17,麥德龍在全球的主要經營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。,會員應當具有法人資格，主要包括四大類,：,餐飲業各類企業；,中小型零售商；,需要原材料的經營類企業包括工廠、
11、小店面、夜總會等；,以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等,18,麥德龍目前主要經營理念：,自我動手方便顧客,創新經營,麥德龍主要經營戰略方式：,以首創的“自我動手”為主,與供銷三方協同發展,19,供應商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關系,生產,營銷,銷售,采購,營銷,門店,物流,“推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”,供應商,零售商,通過擴大,生產規模,降低成本,通過快速,革新和,變化營造,競爭優勢,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合,價格的領先者,價格和,促銷,導向以,增加,
12、需求,價格,20,戰略時機及市場危機,預警危機,以家樂福為主要的其它大型零售業集團在華擴張過速,!,外資規定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業,!,由于家樂福等目前在華投資的零售集團有,30,多家違規設店問題，導致政府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業,!,采購方式與本土供貨商發生嚴重沖突，引起當地供貨商行業協會的集體行動，政府將于,2003,年底之前出臺相關控制法律等政府措施,!,“,服務傾銷”問題,!,政府已經開始制定各種保護本土零售業的地方政策法規,!,麥德龍已經北上。,中國內地等北方城市由于發展過慢，周邊及交通運輸物流等環境因素不利于大規模物流倉儲的建立經營。,目前沃爾瑪的中心大規
13、模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續搶灘已成主要阻力,!,21,客戶態勢分析,根據聯合國糧農組織的標準劃分：恩格爾系數在,60%,以上為貧困，在,50%-59%,為溫飽，在,40%-49%,為小康，在,30%-39%,為富裕，,30%,以下為最富裕。,住房消費比重上升較快,醫療及娛樂教育文化消費比重上升趨勢明顯,交通通訊支出持續增長，支出比重變化最大,衣著消費支出比重下降,耐用消費品趨于飽和,用品消費增長減緩,食品消費質量提高,22,優勢與機遇,與政府保持良好的關系,支持中國彩電在美國的反傾銷案,低格調停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入,沃爾瑪成熟的中心控制管理系統,完整的采購供應鏈，以及它的
14、物流、配送中心、全球采購、快速反應系統、高效運輸,.,所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。,沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經驗，它的滲透能力，還有它已經形成的核心價值觀念。,以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本,.,家樂福一系列事件,已嚴重影響其在華的繼續順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機,;,與供應商發生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率,;,并乘勢加強自身與當地供貨商的公眾形象,;,借助與政府之間的良好關系,占據家樂福原由的已成熟市場環境,.,長期以來保持低格調,減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力,;,23,戰略目標,戰略規劃,產品戰略規劃,價格戰略
15、規劃,推廣戰略規劃,通路戰略規劃,營銷組織規劃,24,戰略目標：,從全球零售物流業市場的角度，,將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心,5,年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道,25,根據中國地理經濟人口及文化的分布，首先以北京為戰略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進，然后再進入北京站穩后，立即進入上海，作為向西南華南及東南沿海地區主要城市推進的重要基地。,中國自古戰略要地選擇：占領整個中國就先占上海，成為行業當第一，必須先占北京。,因此沃爾瑪的未來市場營銷戰略規劃依次推進，對未來實現以中國為采購中心的全球集團戰略總目標，具有決定性的作用。,黃色為基本同期推進路線,蘭色為第二步推進路線,北京,深圳總部,上海,紅色為首要,推進路線,黃色為基本同期推進戰略,藍色為第二部推進路線,26,
沃爾瑪國際集團公司的分析
