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1、*,管理技能與執行力,1,A!,C!,A!,B!,C!,A！,B！,C！,決策層,執行層,操作層,為什么會有很多工作必須我親自過問，才能順利完成,,為什么我總是協調部門間的工作，而無法抽出更多時間去考慮更重要的問題,,為什么會出現讓一個部門去完成工作有時比讓多個部門協作更有效現象,有時我不得不讓步才能避免部門間互相推諉現象,,只有我詳細說明了如何做，才能令下級順利完成工作,,為了協調，我不得不讓把大量的時間花在解釋工作上面,,我總是為任務多、人員少而苦惱,有時忙了半天，突然發現這件事別人已經做過了,,由于其它部門的辦事人員不在，往往使我的工作無法按時完成,,有時我想努力工作，但努力工作的結果并
2、不被人認可,B!,企業管理者的管理困惑：,是執行力的問題嗎？,2,,缺乏正確有效做事方法,盲做,績效不好,不想做,負效勞動,無事生非,缺乏執行流程、制度、方法,執行目標、策略不明確,執行能力不夠,責任心不夠,信息溝通,,不暢,末位淘汰對象,1,3,2,企業執行力低下原因分析：,3,管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得有更有效的過程,,管理是通過別人完成任務的藝術,,使有限資源發揮最大效力，以期達到既定目標的過程控制,,充分利用既有資源，以期達到目標,,管理就是管轄和處理,,管理就是決策,,管理就是與不同的人打交道，把事情辦好,管理是什么？,4,資
3、 源,人力資源,,資金,,物料、設備,時間,,信息,,方法,有形資源,無形資源,戰略管理,人事管理,財務管理,物料管理,供應管理,生產管理,銷售管理,品牌管理,時間管理,… …,使有限資源發揮最大效力，以期達到既定目標的過程控制,管理管什么？,5,怎樣管？,資源,計劃,組織,人事,領導,控制,計劃,,組織,,人事,,領導,,控制,確定目標和標準；制定規則和程序；擬定計劃以及進行預測—估計或設想將來有可能會發生的事項。制定戰略、戰術,給每位下屬分配一項特定的任務；設立工作部門；向下屬授權；建立權力流動和信息溝通渠道；協調下屬之間的工作。構建組織系統表，明確部門職
4、能及崗位描述，設計業務流程,確定什么樣的人才能被錄用；招募雇員；挑選雇員（人性理論）；確定工作績效標準；給雇員支付報酬；進行工作績效評價；向雇員提供建議；對雇員實施培訓和技能開發,促使其他人完成他們的工作；維持組織成員的士氣；激勵士氣；激勵下屬。進行決策,制定銷售定額、質量標準或生產一類的標準；對照上述標準檢查實際工作績效如何；在必要時采取適當的行動,通過五大職能如何提升執行力？,6,管理者對企業的不了解無法有效提升執行力：,原材料,初級,,加工,服務,零部件,,制造,零售商,產成品,,生產商,分銷商,技術開發支持,人力資源管理支持,企業基礎設施與行政管理支持,物流采購管理支持,企業發展戰略,
5、,愿景、使命、核心價值觀、職能戰略、業務戰略,基于企業發展戰略下的,,組織架構,基于企業發展戰略下的,,流程管理,企業文化,資,,,,,,,,源,客,,,,,,,,戶,全面預算管理支持,企業模型示意,7,管理模型：,戰略管理,組織管理,流程管理,運營管理,企業文化,8,總成本領先戰略,差異化戰略,集中戰略,,差異化,相對低成本,全行業范圍,特定市場,競爭優勢,戰略目標范圍,戰略管理：,9,戰略管理：,4.組織體系,2.業務戰略,3.職能戰略,1.總體戰略,向哪個方向走？,如何用勁？,如何更快？,10,對于企業老板：思想上，撥開云霧見晴天；操作上，卸下包袱創新篇。,,,,,,,,,,,,對于企業
6、自身：一致,consistency,、協調,consonance,、有效,effective,、優越,advantage,,一致：業務發展戰略、職能戰略、組織架構、發展政策核心目標一致,,協調：各業務發展戰略相互協調、合理組合,,有效：降低投入產出比，科學進行企業資源配置,,優越：內部、外部優勢整合，形成核心競爭力，保證可持續發展,經 營 產 品,經 營 市 場,經 營 企 業,經 營人才,經營,,思想,使經營者對效益負責,,,使管理者對效率負責,,,使執行者對結果負責,戰略管理：,舉例：,11,總裁,營銷副總裁,研發副總裁,生產副總裁,人事副總裁,財務副總裁,總裁,美國區副
7、總裁,大中華區副總裁,酒店副總裁,海運分部副總裁,經理,營業員,收款員,司機,采購分隊,宣傳分隊,職能型組織,分部型組織,簡單型組織,組織管理：,12,設計選擇,優點,使用的時間和地點,職能型,專業化的經濟性,單一產品或服務的組織,分部型,對結果的高度責任感,大型組織；多種產品或多個市場的組織,簡單型,快迅、靈活、經濟,小型組織；發展初期；簡單、動態的環境,矩陣型,專業化的經濟性與對產品結果的責任感,有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織,網絡型,快迅、靈活、經濟,工業企業；發展的初期；有許多可靠的供應商；需要海外低廉的勞動力,任務小組,靈活性,組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準
8、，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能,委員會,靈活性,需要跨職能界限的專門技能的組織,組織管理：,13,流程管理：,列車：企業運行的各種事務,軌道：流程,所謂流程，就是企業為了達到一定目標，以各種驅動性因素（任務）輸入為起點一系列活動。,驅動因素,達到目標,輸入,輸出,過程,——流程模型,14,軌道：流程,列車：企業運行的各種事務,管理流程,營運流程,戰略規劃制定流程,重大投資決策流程,重要人事安排流程,作業流程,支持流程,企業基本流程,年度預算編控流程,訂單處理流程,原料采購流程,產品生產流程,庫存管理流程,銷售流程,服務執行流程,研究開發流程,資金籌措流程,人力管理流程,（
9、軌道網）,流程管理：,15,1,2,3,4,Factor 1,,適用范圍,Factor 2,,控制目的,Factor 3,,流程責任部門,Factor 4,,關鍵控制點,流程的基本因素,1,2,3,4,工具1,,流程圖,工具2,,流程說明,工具3,,相關表單,工具4,,相關制度,,流程的基本因素,,流程意圖語言,流程工具語言,流程圖符號語言,動作,,可選擇的／或有的動作,判斷,單一表單符號,多表單符號,內部存儲,其它連接過程說明,,連接符,流程圖四要素：（1）動作（2）動作的操作者／執行部門（3）動作對象（4）時限,流程管理：,16,發起者,,制訂、擬訂、提請、提名、起草,,執行者,,主持、組
10、織、執行、協調,控制者,,監督、檢查、審核、裁決、考核,參與者,,協助、參與、支持,批準者,,審批、決定、制定、任命、簽定,流程管理：,舉例：,17,流程管理：,業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致:,,達到更高的效率(時間上),,提供更好的質量(質量上),,增強成本競爭力(成本上),,防范企業風險,過去,。。。,。。。,現在,18,管理分三個層面：管理理論、管理實踐及介于之間的管理技能,,管理理論是科學的，管理技能是藝術的，管理實踐是兩者的具體運用,,仁者居于上、賢者居于中、能者居于下、智者居于旁,,宏觀東方，微觀西方,,科學的,1X,藝術的,1,是等于
11、成功的,1,理論知識小結：,19,觀念與思維的方法——頭腦風暴法1/3,原則,類型,操作步驟,1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善,,2、盡可能綜合并發揮其他想法,,3、準備放棄自己想法心態,,4、問題圍繞主題,,5、鼓勵激進的想法,1、企業遠景規劃與戰略選擇,,2、產品概念，未來發展，管理問題，改善,,方法，改善程序，流,,程與價值鏈分析,,3、規劃與故障檢修,1、會議的準備：,,讓參加會議的人對問題有足夠的了解,,2、會議召開：,,5－10人為好，人員多方面，多專業，主持人主要工作就是記錄,,3、方案整理與歸納：,,歸類問題，精簡問題細化、具體化想法,管理技能之分析工具：,2
12、0,觀念與思維的方法——基準法2/3,結構,操作步驟,經驗,1、客戶服務績效,,2、產品服務績效,,3、核心業務流程,,4、支持流程與績效,,5、雇員績效,,6、供應商績效,,7、技術績效,,8、新產品創新績效,,9、成本與財務績效,1、設計一個系統，以,,使管理人員實現組織,,戰略目標,,2、確立衡量績效的共,,同標準,,3、制定計劃收集處理,,分析改正績效的措施,1、每個企業都有自己,,的特點，不要簡單模仿,,2、運用標桿基準法時候,,抓住主要表現要素進行,,對比,,3、根據對比后建立改進,,措施,21,觀念與思維的方法3/3——特爾斐法和名義群體法,設計表格,名義群體法,特爾斐法,背靠背
13、解決問題,專家,22,分析問題的工具——問題樹1/5,舉例,是否,,進入,,礦泉,水,,市場,企業是否會獲得,,利潤,該戰略是否企業總體,,戰略一致,潛在銷售額,衍生的費用,是否與形象一致,是否保持競爭性,是否與企業目標,,市場細分一致,總市場規模多少,企業可能的,,市場分額多少,增加營銷費用,增加運營費用,是否具備差異化,,經營能力,是否使企業接近,,競爭對手,問題,子問題,子子問題,作用：,,確?？紤]的問題沒有遺漏,,把握問題的邏輯思路,,明確分析的重點,,確定要驗證的論點,,標準：,,相互獨立，完全窮盡,,邏輯清晰,,深刻洞察與分析,,直到能證明為止,,經驗：,,問題同層次,,用分析問題
14、代替對問題的分解,23,分析問題的工具——魚骨圖2/5,市場分額減少,人員,渠道,廣告,競爭,缺少營銷人才,,人員培訓不足,渠道不暢,,選購不方便,,經營網點少,無形投入少,,品牌意識不足,,缺少營銷策略,進口產品快速進入,,地區支持,企業進入,舉例,東京大學：伊什卡瓦創建,作用：,,對問題各側面以及相對問題進行研究,,對側面問題進行邏輯排序,,培養從整體審視局部的眼光,,標準：,,魚頭為核心問題,,魚刺為問題關鍵要素,,經驗：,,產用于質量類問題分析,,分析順序先易后難,,具體細化子子問題可以假設，然后驗證,,魚骨圖最為分析問題主要原因的基礎平臺,24,分析問題的工具——關鍵路徑法3/5,1
15、,舉例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,,把一項工作的幾個部分整合起來，對整個項目進行有效的統籌和調度,,確保資源最少，效果最大,,標準：,,在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關鍵路徑,,關鍵路徑經過改變后就成為非關鍵路徑,,經驗：,,主要用于項目管理和流程分析（實際中的）,,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質變革,25,分析問題的工具——價值樹法4/5,定位高層管理者,財務分析,績效分析,所有者權益凈利率,資產凈利率,權益系數,銷售凈利率,總資產周轉率,總資金,所有者權益,稅后凈利,銷售收入,總資產,所有者權益,負債,杜邦分析圖（價值樹）,作用：,,全面客觀
16、地揭露企業的財務狀況和經營狀況,,抓住主要矛盾更加有說服力評價企業經營,,標準：,,將每個指標逐級分解成為其他指標組合，便于系統分析企業問題原因,,績效分析重點在于各個部門團隊業績，影響負責人的業績,,經驗：,,是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題,,是細化解釋關鍵指標變動的原因,舉例,26,分析問題的工具——多因素評分法5/5,評議指標,權重,潛在目標企業,,,,領導基本素質,10,企業1,企業,,企業,產品市場占有率,18,,,,,基礎管理水平,15,,,,,員工素質,12,,,,,長期發展能力,10,,,,,行業影響,10,,,,,自身企業融和性,15,,,,,舉
17、例,作用：,,將客戶企業定性的評價量化得出分析,,標準：,,具體要素選擇可以根據企業的實際情況考慮,,經驗：,,指標選取要慎重，避免遺漏,,權重選擇要盡量客觀,,多因素評分法主要用在投資前的部分評判,27,環境分析模型——PEST分析1/2,企業,經濟（ ECONOMIC),,國內生產總值、價格水平,,可支配收入、國際收支情況,,利率、匯率、投資率，稅率,技術（TECHNOLOGICAL),,科技體制,,科技政策,,科技水平,,發展趨勢,政治（ POLITICAL),,穩定性、連續性,,政府工作效率,,商業鼓勵保護政策,社會（SOCIAL),,結構、風俗與信仰,,價值觀與生活方式,,文化傳統、
18、人口規模,28,環境分析模型——SWOT分析2/2,機會與發展,威脅與挑戰,內部劣勢,內部優勢,增長戰略,多經營戰略,防御戰略,扭轉型戰略,步驟：,,確認當前戰略,,確定外部環境中關鍵因素的變化（不超過8個）,,確定企業資源組合能力中優勢與劣勢關鍵因素,,根據實際企業表現，進行逐項打分，根據加權設計得出代數和,,根據結果，對應左邊圖,,確定企業戰略方向和能力,29,行業分析模型——五種競爭力模型1/4,行業競爭對手力量,,確認競爭對手,,建立對手檔案相互,,比較相互地位,購買者力量,,目標客戶細分市場、客戶,,承受價格、渠道結構，經,,銷商，行業成熟度、產品,,成熟度,供應商力量,,供應商行業
19、結構,,企業對供應商依賴程度,,產品轉換成本,替代品力量,,爭奪同價值產品與服務,,進入領域 的難易情況,新進入者力量,,規模經濟、資金要求,,轉換成本,,產品特色以及渠道獲得力,麥克。波特五力分析,30,行業分析模型——行業結構矩陣2/4,離散：,,數量多，沒有突者每個企業都是低利潤,,比如：小賣店,專業：,,很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場,,比如：化妝品,對峙：,,數量少，沒有企業占有明顯優勢,,行業周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進,規模：,,數量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低,,比如“半導體芯片,多,少,競,,爭,,優,,勢,,的,,數,,量,小,大,競爭優勢的程度,
20、31,行業分析模型——行業生命周期分析3/4,描述,產品成熟度,,,,,初始,成長,成熟,衰落,成長率,,,,,產業潛力,,,,,產品線,,,,,競爭對手數,,,,,市場分額的變動,,,,,競爭模式,,,,,進入難易程度,,,,,技術,,,,,32,行業分析模型——行業價值鏈分析4/4,原材料,初級,,加工,服務,零部件,,制造,零售商,產成品,,生產商,分銷商,麥克。波特價值鏈分析,技術開發支持,人力資源管理支持,企業基礎設施與行政管理支持,物流采購管理支持,33,企業分析模型——波士頓矩陣1/5,明星類業務,,問題類業務,,金牛類業務,,廋狗類業務,,高,低,市,,場,,增,,長,,速,,
21、度,高,低,絕對市場占有率,成為,發展,擠出,波士頓咨詢公司1970年提出,經驗分享：,,主要用于企,,業內部,,企業內部跨,,部門資金應,,與聯系,,解決資源沖,,突問題,,不適合業務,,組合，適應,,產品組合,34,企業分析模型——競爭矩陣2/5,高,低,企,,業,,競,,爭,,地,,位,低,高,行業吸引力,收回投資,選擇發展,發展,阿瑟李特開發的模型,35,企業分析模型——投資回報率/相對市場分額矩陣3/5,,高,低,投,,資,,回,,報,,率,高,低,相對市場分額,脆弱區,正常區,機會區,14,36,企業分析模型——7S模型4/5,麥肯錫公司1983年提出,結構,共有,,價值觀,系統,
22、風格,戰略,技能,職員,37,企業分析模型——關鍵成功因素5/5,工業部門類別,關鍵成功因素,石油行業,原材料資源,船舶制造、鋼鐵,生產設施,航空、高保真,設計能力,純堿、半導體,生產技術,百貨商場、零部件,產品范圍，種類和花色,大規模集成電路，微機,工程設計，技術能力,電梯、汽車,銷售渠道，售后服務,啤酒、家電，膠卷,銷售網絡,階段,關鍵成功要素,投入期,銷售、消費者信賴，市場分額,成長期,對市場敏感，推銷產品質量,成熟期,生產效率和產品功能，新產品創新,衰退期,回收資金，縮減生產能力,部分行業關鍵成功因素表,行業（產品）不同階段關鍵成功因素,38,其他常用分析模型——流程分析1/3,戰略流
23、程,保障流程,經營流程,39,其他常用分析模型——平衡計分卡2/3,平衡計分卡,財務,,資本利用率,,現金流量,,利潤預計可信性,,市場分額增長率,內部運營,,存貨周轉率,,資本集中度,,機器設備利用率,客戶,,新產品銷售率,,品牌知名度,,客戶滿意指數,,市場分額,創新與發展,,新產品開發時間,,改進指數率,,員工態度調查,,員工建議數,,員工收益,40,經濟學中很多變量之間都是,,隨機關系，有關計算方法和,,理論成為回歸分析,,回歸方程式：,,根據樣本觀察值對模型參數,,的估計,,對回歸方程參數進行能夠顯,,著測試,,利用回歸方程進行預測,其他常用分析模型——回歸分析，博弈論3/3,經濟學
24、變量,函數關系,隨機關系,英國學家蓋爾頓研究提出,回歸分析,8.8,2.10,10.2,4.4,認罪,不認罪,認罪,不認罪,博弈方法的引入，對企業,,導致的產量與定價戰略的,,研究發展到比較完整的水,,平，在大多數企業中，各,,公司都是相互依存的，對,,與每次競爭，其他競爭者,,都會采取反擊，最后所有,,人的收益狀況都會變差,博弈論分析,41,企業從以下方面獲益,獲益企業的比例,成本降低,98.3%,資金狀況改善,89,.6%,資產及庫存周轉率提高,76.3%,價值管理能力增強,69.8%,預知未來的準確度增加,98.7%,市場競爭能力提高,91.2%,管理層職責更加清晰,95%,員工節約成本
25、積極性,83%,我國企業實施全面預算管理的成效,管理技能之計劃工具：,42,“五四”節日活動計劃,,1.0 前期宣傳,,1.1 廣告策劃,,1.2 海報張貼,,1.3 入場券準備,,1.4 入場券發放,,2.0 現場服務,,2.1 清潔,,2.1.1 垃圾箱,,2.1.2 場內衛生,,2.2 泊車,,2.3 保安,,2.4 休息室,,2.4.1 設施,,2.4.2 布置,,3.0 食品提供,,3.1 食品,,3.1.1 食品位置,,3.1.2 烹飪設計,,3.1.3 地點布置,,4.0 文娛節目,,4.1 看臺,,4.1.1 設計,,4.1.2 音響,,4.1.3 座位,,4.2 演員,時間
26、 地點 負責人 方法 物料準備 完成標志 督辦人 預算,43,任務,甲方負責人,方法,22/04,30/04,08/05,16/05,23/05,30/05,06/06,13/06,20/06,30/06,階段成果,所需支持,乙方負責人,1 集團治理,,,,,,,,,,,,,,,,1.1確立執委會在集團管理中的核心地位,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,1.2確定
27、未來集團化運作中的基本行動綱領,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,1.1.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,2 關鍵管理流程,,,,,,,,,,,,,,,,2.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,,,2.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,2.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,2.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,3 核心任務書,,,,,,,,,,,,,,,,3.1調研/訪談,,,,,,,,,,,,,,
28、,,3.2分析/初稿,,,,,,,,,,,,,,,,3.3溝通/提交,,,,,,,,,,,,,,,,3.4培訓/實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,44,橫向銜接沒有多余和空白,,縱向銜接能夠對應和呼應,45,生存目標,增長目標,獲利目標,通過魚骨圖對公司戰略目標進行層層分解,46,舉例：,47,類別,,,責任區,,,定性目標,定量目標,,,指導方針,綱,目,科,部門,崗位,人,,近期,中期,長期,,總目標,,,,,,,,,,,人力資源,,,,,,,,,,,財務管理,,,,,,,,,,,市場營銷,,,,,,,,,,,生產運作,,,,,,,,,,,質量管理,,,,
29、,,,,,,,安全管理,,,,,,,,,,,儲運管理,,,,,,,,,,,技術研發,,,,,,,,,,,事業部1,,,,,,,,,,,子公司1,,,,,,,,,,,……,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標方針手冊：,48,管理技能之組織工具：,按流程劃分,按職能劃分,按產品或,,服務劃分,按地域劃分,按客戶劃分,矩陣型,按前端/,,后端劃分,?,49,管理技能之人事工具：,精神文化,制度文化,行為文化,物質文化,企業文化，是構成企業的人群在進行企業行為過程中所達成共識的思想體系、價值取向和行為準則。,人格特征測試,心理動力測試,投射測驗,職業興趣測試,管理人員,能力測試,人力測評是
30、通過心理學、管理學、測量學、考試學、系統論和計算機技術等多種學科的原理和方法、技術，對所需人才的思想品格、知識水平、能力結構、個性特點、職業傾向和發展潛能等多種素質進行測理和評價的一種選才方法，以幫助用人單位了解人才和加強人才對自身的了解。,落腳點便是各個崗位上的員工,50,實用的職位文檔版式,1,工作概要,3,工作職責,4,工作內容,5,工作權限,6,工作依據,7,任職資格,2,職位關系,舉例：,51,崗位定義：,崗位序號：,崗位名稱：財務總監,直接領導：,上級領導：,所屬單位：,本部門領導及參與的關鍵流程,：,,,本崗位主要職責：,,,組織制定公司財務戰略，規劃集團財務管理模式，明確財務工
31、作的發展方向,,參與公司有關財務方面的重大決策,,參與公司重大投資決策，優化公司資本結構和資源配置,,參與公司重大融資決策，審核融資計劃和融資方案，實現資金平衡,,參與擬訂公司公司的利潤分配方案和彌補虧損方案,,參與公司派往子公司財務總監的選拔、考核和獎懲工作,,領導建立和完善公司財務管理的組織體系和工作體系,,領導制定公司財務管理制度、會計核算制度及其他相關專業管理制度,,領導建立公司全面預算管理體系、財務分析體系和財務風險管理體系,,領導制定公司的財務機構和財務人員規劃,,領導建立財務人才考核機制和培養機制,,指導和監督公司的財務工作,,審批公司財務方面的專業管理制度,,審閱公司財務報表、
32、財務分析報告、管理報告及其他有關報表,,審批授權范圍內重大財務收支,,監督檢查公司總部和子公司預算的執行控制工作，審閱公司整體預算執行情況報表及分析報告；參與審定下屬子公司的預算調整與修正申請，審議公司的合并預算調整與修正草案；監督檢查預算考核工作，參與審定預算考核結果,,監督公司的財務檢查工作，了解掌握公司各子公司的整體經營狀況和財務狀況,,檢查公司總部及子公司會計基礎工作規范的落實和完善,,整體掌握公司總部和子公司的成本信息，指導成本控制工作,,維護公司內外部財務環境，整體協調公司與內外部利益相關者之間的財務關系,任職資格：,,教育背景：大本以上，財務/會計、金融類專業,,工作經驗：6年以
33、上財務工作經驗（其中：2年以上大型企業財務經理工作經驗）,,知識技能：精通財務管理、投資管理和籌資管理；具備法律、金融證券、管理等方面的知識；熟練使用各種財務軟件,,個人素質：具有較強的領導能力、分析和判斷能力、決策能力、溝通能力；作風嚴謹穩健、敬業、能夠承受較大的工作壓力,職務等級：,財務總監,所屬部門：,工資水平：,在崗人員姓名：,崗位定義人：,直屬下級：,本崗位重要工作關系：,,公司內部,：各部門、各子公司,,,公司外部,：稅務局、工商局、財政局等,崗位類別：,績效考核指標：,,舉例：,52,崗位等級劃分,舉例：,53,市場領導者：,,市場挑戰者：,,市場追隨者：,,市場補缺者：,主動發
34、現新用戶，增加消費量（倡導消費理念）,,陣地防御,,側翼防御,,以攻為守,,反擊防御,,運動防御,,收縮防御,攻擊市場領先者,,攻擊與自己實力相當者,,攻擊地方性小企業,,正面進攻,,側翼進攻,,包圍進攻,,迂回進攻,,游擊進攻,,拾漏,補遺,緊密跟隨,,距離跟隨,,選擇跟隨,T、Q、S、C、E,管理技能之領導工具：,54,鏈型,輪型,環型,Y型,倒Y型,網絡類型,解決問題的速度,信息精確度,組織化,領導人的產生,士氣,工作變化彈性,鏈型,較快,較高,慢、穩定,較顯著,低,慢,輪型,快,高,迅速、穩定,較顯著,低,慢,環型,慢,低,不易,不發生,高,快,全通道型,最慢,最高,最慢、穩定,不發生
35、,最高,最快,Y、倒Y型,較快,較低,不一定,會易位,不一定,較快,55,緊急,不緊急,重要,不重要,I,,危機,,緊迫的問題,,有最后期限的計劃,II,,防患未然,,改進產能,,建立人際關系,,發掘新機會,,規劃長期目標,,放松充電,III,,不速之客的打擾,,某些,,某些信件與報告,,某些會議,,受歡迎的活動,IV,,繁瑣的工作,,可有可無的某些信件,,可有可無的某些,,浪費時間之事,,某些有趣的活動,56,信心,能力,行動前等候,先請示再行動,先建議再行動,先行動再立即匯報,先行動再例行匯報,行動后定期匯報,授權模式,舉例：,57,管理技能之控制工具：,1.設立標準,3.比實際績效與標準,2.衡量實際表現,4.修正行動,過程控制,,結果控制,依對象,：,,行為控制,,實物控制,,信息控制,,財務控制,依時間,：,,事前控制,,事中控制,,事后控制,依手段,：,,預算控制,,觀察控制,,表單控制,,稽核控制,,財務控制,,時間控制,,目標控制,舉例：,58,持續的轉變,沒有行動,支持架構,,和流程,轉變需求,清楚的 共同目標,管理層,,承諾和表現,參與程度,,業績評估,沒有方向,沒有帶頭人,沒有歸屬感,沒有系統化的,,解決方案,沒有結果,持續的轉變,＋,＋,＋,＋,＋,執行力提升是一個不間斷的過程：,59,謝謝大家!,60,
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