襄陽市中心醫院集團化發展的探索和思考

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,襄陽市中心醫院集團化發展的探索和思考,襄陽市中心醫院 劉文衛,演講提綱,地市級三級醫院面臨邊緣化的挑戰,1,我國醫院集團化管理解讀,2,襄陽市醫療衛生現狀,3,襄陽市中心醫院發展現狀,4,襄陽市中心醫院醫療集團做法及體會,5,一、地市級三級醫院面臨邊緣化的挑戰,1,省級醫院：,人才優勢,技術優勢,?？苾瀯?科研優勢,教學優勢,硬件優勢,2,縣級醫院：,政策扶持較多,交通的便捷條件,醫保農合定點,3,地市級醫院：,政府投入不足,政策支持不夠,區位優勢不顯,運營成本增加,無可比擬的優勢,改革的主攻方向,改革的“

2、夾心層”,二、我國醫院集團化管理解讀,必要性,：,醫療資源的分布不均,資源利用的過度浪費,意 義：,有利于構造多渠道、多層次的醫療服務供給模式,有利于滿足人民群眾的就醫需求,有利于促進醫療事業的健康發展,二、我國醫院集團化管理解讀,目前我國的醫療集團有兩大類：,水平整合,業務密切相關甚至有交叉的幾家醫院變成一個聯合體，通過強強聯合實現優勢互補。,垂直聯合,以一家大醫院為主，其他醫院為輔，組成上下融為一體的垂直聯合，有利于加強社區服務，形成技術等級，能夠節省資源，降低費用。,二、我國醫院集團化管理解讀,醫療集團的整合形式,資產重組模式,聯合兼并模式,品牌托管模式,松散整合模式,二、我國醫院集團化

3、管理解讀,1,、松散型整合模式,這種模式以地域優勢和學科專業優勢為紐帶，以松散協作為形式，聯合周圍?？坪推渌墑e醫院。集團內部實行檢查、會診、轉診等合作，沒有隸屬關系，相互聯合的各單位法人、權、人事和分配等方面仍各自為政，經營上獨立自主。,二、我國醫院集團化管理解讀,2,、品牌托管模式,醫院的所有者通過契約形式，將醫院的經營管理權交由具有較強經營管理能力和品牌。其核心內容之一就是引入競爭機制，強化符合市場經濟要求的分配制度、人事管理、后勤社會化改革，采用現代企業管理模式，提高公立醫院服務質量和技術水平，提高綜合競爭力。,二、我國醫院集團化管理解讀,3,、聯合兼并模式,從管理體制和運作來看，改革

4、以醫院整體實力為紐帶，以“大”聯“小”、并“小”。被兼并醫院納入核心醫院統一管轄，建制撤消，產權轉移，人員合歸；被聯合醫院由核心醫院派員直接參與管理，并在學科建設、人才培養、醫療技術等方面給予指導、支持，醫院隸屬關系不變，產權不變，級別不變，人事歸屬不變。,二、我國醫院集團化管理解讀,4,、資產重組模式,從運作模式來看，以一家法人持股為基礎，由不同所有制醫院組建資產重組型醫療集團。醫療集團下屬若干個二級法人單位，實行董事會領導下的院長負責制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產統一調配、有償使用制，保證集團整體運營與二級法人單位獨立經營的統一性和協調性。,三、襄陽市醫療衛生現狀,處于歷史上

5、最好的發展時期：,1,、建立了比較完善的基層醫療服務網絡，縣級醫療機構綜合實力明顯增強，年業務收入基本都在億元以上，（保康縣除外，棗陽市甚至達,3,多億）；,2,、社區、村鎮衛生機構的硬件建設明顯改善；,3,、建立了覆蓋,98%,以上人口的新型醫療保險制度。,三、襄陽市醫療衛生現狀,存在的主要問題：,1,、襄陽衛生事業的發展與襄陽近些年跨越式發展不匹配（,GDP,已經在,2500,億以上），在省內醫療行業整體地位在下滑，與襄陽市省域副中心城市地位不匹配。,2,、優質醫療資源明顯不足且分布不合理，三級醫院僅有三家，都集中在老城區，多年來，床位沒有明顯增加。,三、襄陽市醫療衛生現狀,存在的主要問題

6、：,3,、基層醫療衛生人才、醫護人員嚴重欠缺；培養人才難，引進人才難，留住人才更難。,4,、政府在醫療衛生方面投入嚴重不足，每年財政撥款十余年沒有變化，不夠醫院職工發一個月的工資。,四、襄陽市中心醫院發展現狀,8,月,18,日，“襄陽市中心醫院北區”揭牌儀式在醫院北區（原鐵路中心醫院）隆重舉行。這意味著市中心醫院與市鐵路中心醫院正式合并，原市鐵路中心醫院成為市中心醫院北區。,四、襄陽市中心醫院發展現狀,正在建設的醫院東津院區占地,622,畝，建成后可滿足,60008000,人次日門診量，擁有,3000,張開放病床。,8,月,2,日上午，東津院區一期工程正式動工，將在,2-3,年完成門診大樓、醫

7、技樓以及一棟住院病房大樓建設。,醫院簡介,開放病床,2570,張,1,56,個病區，,50,多個?？?3,年門診量,130,萬余人次,5,年出院病人,8.3,萬余人次,7,年手術,2.3,萬臺次,2,資產總額,11.5,億元,4,在崗職工,2842,人,6,8,9,“,一院三區兩分院,”,醫院人才建設,人才結構,國務院津貼專家,5,人,省政府專項津貼專家,4,人,省有突出貢獻中青年專家,1,人,享受市政府專項津貼專家,10,人,省高端人才引領培養計劃首批培養人選,1,人,一級主任醫師,3,人,二級主任醫師,12,人,博士、博士后,61,人,碩士,335,人,正、副教授,25,名,碩士生導師,6

8、,名,醫院重點專科建設,2003-06,年,2006-09,年,2009,年,-,目前,2013,年,心血管內科,泌尿外科,神經外科,心胸外科,婦產科,眼 科,檢驗科,心血管內科,眼 科,耳鼻喉科,泌尿外科,神經外科,心胸外科,耳鼻喉科,腫瘤科,麻醉科,醫學檢驗科放射影像科護 理,神經外科,心胸外科,婦 科,兒 科,9,個?？茀⒓邮〖壷攸c?？粕陥?醫院科研建設,近,5,年來：,國家自然科學基金,3,項,中國醫師協會專項基金,1,項,衛生部行業科研專項基金,1,項,湖北省高端人才引領計劃人才項目,1,項,湖北省自然科學基金,12,項（其中重點項目,2,項）,獲得各級各類科研經費,300,余萬元,

9、醫院教學建設,湖北文理學院附屬醫院,開設,5,年制臨床醫學本科專業,開設,4,年制護理學本科專業,生源來自近,20,個省市自治區,現有在校生近,700,人,醫院發展面臨的困難,1,、原襄陽市中心醫院地處古城之內，占地僅,53,畝，“只能做減法，不能做加法”，狹小的地域嚴重限制醫院進一步的發展，沒有土地去承載區域醫療中心的建設。,襄城昭明臺,襄陽市中心醫院全景,醫院發展面臨的困難,2,、合并前開放床位僅,2000,張，遠遠不能滿足病人需求，日臨時加床,300,至,400,張，經常出現“一床難求”的現象。,門診化驗室,住院病房,門診大廳,五、襄陽市中心醫院打造醫療集團的做法及體會,萬山分院,傳染病

10、醫院,漢江集團醫院,醫院北區（原市鐵路中心醫院）,具 體 做 法,兼并后：,2012,年分院年收入突破,2000,萬，是前職工醫院的近,6,倍，職工收入增長了,15,倍，,10,年的良好運行，固定資 產增值,100%,。可開展各類大、中、小手術。,萬山分院,（,1,）獨資買斷國有企業醫院，完全擁有產權，直接經營管理,萬山分院模式,兼并前：距離醫院本部約,6,公里，占地面積,9949.3,平方米，分院的前身是企業職工醫院，當時在職職工,175,人，年收入,350,萬左右。,具 體 做 法,（,2,）委托經營的方式，接受國有醫院產權人的委托，托管,經營國有醫院,傳染病醫院模式,在保持傳染病醫院原機

11、構名稱不變、經費來源渠道不變、人員編制不變的條件下，由襄陽市中心醫院整體管理。,傳染病醫院門診大廳,托管后：較好地完成了公共衛生事件的醫療救治任務；三年來業務收入由,600,萬,/,年升至今年,1500,萬,/,年。,具 體 做 法,（,3,）托管經營的方式，以醫院本部的品牌，管理模式等無形資產的有償使用，整合加盟醫院資源，提高加盟醫院的經營水平,漢江集團醫院模式,合作模式：初步確定合作經營期限為,20,年,第一階段：托管經營期,第二階段：資本合作期,合作后：醫院績效轉變，由虧損到正向經營，由集團出錢給職工發工資獎金，到集團出錢用來醫院業務發展，設備更新。,具 體 做 法,（,4,）合并經營的

12、方式，通過醫療資源的優勢互補，實現兩院強強聯合,醫院北區模式,實行“一套班子、兩個院區、統一領導、統一管理”，即人、財、物統一管理。,醫院北區借助市中心醫院技術實力，品牌優勢，管理模式，人才支持；,中心醫院借助北區的地緣優勢，滿足發展需要。,醫院集團化探索成效,三級醫院,二級醫院,一級醫院：廠礦社區醫院,（,1,）探索了地市級醫院發展,的新模式。,醫療市場：單一區域,多區域,外埠患者：,30%,以上,（,2,）形成了單一層次服務向多,層次服務的轉變。,流暢無障礙轉診,醫院集團化探索成效,（,3,）醫院管理績效明顯提升,集團內部各單位行政部門實行“大部制”。,（,4,）人才聚集效應明顯增強,（,5,）醫院綜合實力明顯提升,提升醫院內涵發展，奠定區域醫療中心基礎。,（,6,）患者明顯受益,實現資源共享，無障礙”雙向轉診”，大大降低患者 費用，方便患者就醫。,地市級三級醫院集團化發展的探索和思考,謝謝聆聽！,