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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,楊三角理論,1,“楊三角”理論,2,分享目錄,何為“楊三角”組織能力,1,如何打造組織能力,2,企業如何實現世界級跨越,3,3,一個企業的成功有那些主要因素,討論：,4,何為“楊三角”組織能力,1,5,戰略調整,尋找差異化,改變經營
2、空間,經營環境,競爭越來越激烈,客戶要求越來越高,改變速度越來越快,組織轉型,隨意性,系統性,6,1,、何為組織能力,企業持續成功方程式：,企業成功,=,戰略*,組織能力,組織能力：,真正組織能力具備四個特點,：,指一個團隊發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的,DNA,，是一個,團隊在,某方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創造價值的能力,。,獨特性 深植于組織內部 不依賴個人 可持續性,7,公司,戰略,組織能力,三星,通過”數位化整合”快速增長,創新、速度和全球化,3M,通過多元化經營驅動增長,創新,戴爾,與主要客戶建立密切關系,速度、定制,豐田,質量領先,質量、低成本,西南航空,短途、高頻率的
3、旅客,低成本、速度、快樂,花旗,為全球客戶提供解決方案,以客戶為中心,沃爾瑪,客戶價值,低成本、服務,典 型 范 例,8,2,、“楊三角”組織能力的理論模型,組織能力,員工能力,員工,思維模式,員工,治理方式,會不會？,允不允許？,愿不愿意？,9,(1),員工能力,(,會不會？,),即公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說員工會不會、能不能做出與組織能力（如創新、低成本、服務等）匹配的決策和行為。,如何培養員工能力？企業需要回答以下幾個問題：,.,要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質？,.,公
4、司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？,.,如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才,?,2,、“楊三角”組織能力的理論模型,10,2,、“楊三角”組織能力的理論模型,(2),員工思維模式,(,愿不愿意？,),員工會做不等于愿意做，因此組織能力的第二個支柱就是員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。,公司要考慮的具體問題包括：,.,什么是主管,/,員工需具備的思維模式和價值觀？,.,如何建立和落實這些思維模式和價值觀？,11,(3),員工治理方式,(,容不容許？,),員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源
5、和制度支持才能容許這些人才充分施展所長，執行公司戰略。,在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：,.,如何設計支持公司戰略的組織架構？,.,如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？,權責,.,如何建立支持公司戰略的信息系統和溝通交流渠道？,信息,.,公司的關鍵業務流程是否標準化和簡潔化？,流程,2,、“楊三角”組織能力的理論模型,12,兩個原則,這,3,個支柱缺一不可，必須符合兩個原則：,平衡（,balance,），,3,個支柱都要強，而不單是其中一兩個強；,匹配（,alignment,），,3,個支柱的重點都必須與所需組織能力協調一致。,2,、“楊三角”組織能力的理論模型,13,3,、
6、組織能力應用典型案例,波特曼,.,麗嘉酒店,邁瑞,麗嘉,格蘭仕,組織能力,技術創新,卓越服務,低成本,員工能力,招聘,：專業扎實、學習能力強，副總裁親自招聘；,培訓,：提前培訓，與導師“共同成長獎”；,內部提拔,/,晉升；,留才,/,期權，開寶馬非稀罕事,招聘,：剛出校門畢業生，擁有樂于助人、喜歡酒店工作的品質；,培訓,：,30,天入職，每年,130,小時。每年崗位認證考核,招聘,：吃苦耐勞，家境貧困，非一流大學，成績中上；,培訓,：做中學、問人,借才,：低成本引入退休外腦,員工思維,方式,自主創新和高標準；,贏得客戶尊重,/,信賴；,績效導向,/,激勵。,領導理念和行為；,每天晨會獎勵、表揚
7、,感情,物質，成本“苦行僧”；創業者利益共同體；績效導向底薪制度。,員工治理,模式,授權信任和項目管理；,質量管理體系；,允許失敗,/,團隊決策。,高度授權（授權,2,千美金解決客戶投訴）；,聆聽員工聲音；,建立強大信息系統。,經濟規模（采購、制造、研發高度集權,-,授權）,14,如何打造組織能力,2,15,1,、如何打造員工能力,先決條件：,找準人,核心問題：,留住人,企業具體需要怎樣的人才？,能力、特質？,主要差距在哪里？,如何引進、培養、保留、,借用合適的人才和淘汰不,合適的人才,?,16,1,、如何打造員工能力,方法,外部咨詢主持，高層參與，配合已驗證的能力模型字典，建立員工能力模型；
8、,勝任能力包括：專業能力,+,核心員工能力,落實關鍵：高層承諾；績效掛鉤；行為標準,提高人才命中率的,4S,方法：標準（勝任能力,+,過去成就,+,未來潛力）,尋找（內建,/,外引,8/2,法則）篩選（測試、結構化面試）,鞏固（激勵、尊重、,獨特價值主張,）,留人關鍵因素,：現有工作滿意度 未來發展空間；離開公司的代價,競爭對手的待遇；,淘汰低績效人員，實現組織平衡,高層的哲學與參與,-,公平游戲規則,-,針對性培訓系統,-,干中學,-,持之以恒,的可量化評估體系,工具：,GE,“小房子”人才發展架構,關鍵點,建立勝任,能力模型,贏得人才,保留與,淘汰,建立人才培養機制,打造員工能力的方法、步
9、驟：,17,1,、如何打造員工能力,打造員工能力的工具選擇和設計：,員工能力,員工思維,員工治理,領導,/,員工能力模型,人力庫存盤點,人員調動,關鍵人才搶奪,新培訓課程,EMBA,行業評鑒中心,360,度反饋,網絡學習,觀摩學習,與大學,/,伙伴結盟,高階主管以身作則,平衡計分卡,KPI,設定及開展,新的核心價值,新績效標準,客戶滿意度調查,利潤中心,/,成本中心,變動性工資,激勵計劃,/,季獎金,股票選擇權,升遷標準,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部門合作,項目,/,項目經理,重要客戶經理,組織重組,組織扁平化,授權,學習性組織,職級評鑒,崗位職責改變,知識管理,客戶管理系統,配套
10、,+,聚焦,18,比亞迪留才方法,因素,措施,對現有工作,滿意度,營造,互重平等,工作環境，授權，關注成長，人才“快車道”,通過股權分配與員工結成,利益共同體,解決后顧之憂,：建亞迪村（房產成本一半賣給員工）、建學校，,零首期購車優惠,未來發展空間,強調內部成長,，,90%,以上中高層內部提拔,更高激勵,：承諾事業部做到,30,億，利潤,5,億可拆分上市,離開公司的代價,對關鍵人才分股票，滿,5,年分,50%,，滿,7,年再分,50%,；,亞迪村房產,10,年方可自由買賣，不足,10,年離開，按市價付全部房款。,組織能力：,技術為王、創新為本,09,年銷售,394.69,億元，凈利潤,37.9
11、4,億元，同比增長了,271.46%,員工,12,萬人，,1,萬工程師，員工多來自外地，很多一畢業就在,BYD,案例,1,、如何打造員工能力,19,2,、如何塑造員工思維模式,什么是主管,/,員工需具備的思維模式和價值觀？,如何建立和落實？,績效導向,20,2,、如何塑造員工思維模式,三個步驟，三個工具,確定理想員工思維模式,審核現存員工思維模式,確定思維模式變革戰略,由上,而下,由外,而內,由下而上,由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度；,由外而內：依靠外部客戶與競爭對手；,由下而上：依靠基層員工參與推動。,21,3,、建立員工治理模式,選擇合適的,組織架構,改善組織邊界,構建員工施展
12、才華,的平臺,22,3.1,選擇合適的組織架構,組織架構理清兩個核心問題，,如何分工以及如何整合：,如何分工,：按職能、按產品、按區域、按客戶、矩陣式；,如何整合,：建立規章制度、統一工作流程、建立,IT,系統。,沒有十全十美的組織架構，只有從自己戰略和組織能力出發，選擇最為匹配的組織架構，,解決企業的主要問題（而不是全部）,。,23,3.1,選擇合適的組織架構,不同管委會,80,年代松下組織架構（產品事業部單元架構和總部集權）,背景,：,技術發展需要大規模研發和設施投入；,貿易壁壘打破，利于發展出口,優點,：,低成本，新品快速上市，快速奪得行業領先地位。,缺點,：,難以滿足全球不同市場需求；
13、,本地管理人員缺乏創業精神和主動性,過于集中日本制造讓松下在日元強勢下產品價格競爭力降低。,利潤中心,案例,24,3.2,如何改善組織邊界,通過運用,權責、,信息、能力、,激勵,4,個杠桿，激發員工主人翁精神，使之思維和行動與組織目標協調一致。,垂直邊界,水平邊界,外部邊界,25,豐田通過治理模式快速整合收購工廠,背景,：,NUMMI,為,1963,年通用汽車成立在美國加州的一家工廠，,1982,年由于員工管理出現問題面臨倒閉。,1984,年，由于豐田想進入美國市場，成立合資公司。,84,年前,員工數,5000,人,缺席率,20%,年員工申訴,2000,件,罷工一年,4,次,成本高出日本,30
14、%,一輛車,38.2,小時,86,年后,持續,25,年,員工數,2500,人,缺席率,2%,年員工申訴,2,件,沒有罷工,成本降低,30%,一輛車,17.5,小時,豐田到底采用了什么秘密武器？,改善組織邊界,案例,26,NUMMI,員工治理,八項措施,案例,無裁員政策,扁平團隊組織,：,6,個管理層級減到,3,層,簡化工作類別,：,81,類工種簡化為,3,類,：生產工、維修工、模具工,信息共享,：,看板管理、會議；使員工及時了解整個進度,嚴格甄選和定崗,：甄選,-,培訓,-,定崗 需要,7,天時間,持續培訓,：持續雙向培訓，晉升基層主管時需,13,周脫產培訓,合作的勞資關系,：原本,1400,
15、頁,責權義手冊縮短到,100,頁,平等獎勵結構,：員工與組長工資差額,5,角,/,時,；設置小組獎金、提案獎金、出勤獎等激勵。連續全勤一年的，參加汽車抽獎。,權責,信息,能力,激勵,27,舉例：三星電子的關鍵組織能力,創新,-,加強設計能力，設計出適合數位時代,的創新產品（設計、整合、聯網）,速度,-,加速管理流程、縮短各項營運時間；,全球化,-,透過全球化達成銷售收入大幅增長,模仿,低價 創新,/,速度,/,全球化,官僚,韓國,28,企業如何實現世界級跨越,3,29,如何實現世界級跨越,展望未來,1020,年，中國企業實現世界級跨越，需要在經營戰略、組織能力和領導能力三個方面突破和跨越。,經
16、營戰略,組織能力,領導能力,“從做大到做強”,“從低成本到高價值”,“中國領先到全球領先”,“機會驅動到戰略驅動”,“技術創新”,“全球經營管理能力”,(,渠道建設和海外品牌,),“戰略創新思維”,“從強人到體系保障”,“光明正大賺錢”,1,、打輸得起的仗；,2,、先在國內練兵；,3,、全球化不等于“歐美化”,30,總 結,組織能力,員工能力,員工,思維模式,員工,治理方式,企業戰略成功、組織效率提升，以及經營規模的增長，都需要依靠與之匹配的組織能力。,先有組織能力，后有百年老店，要持續成功，我們要打造與戰略匹配的組織能力。,打造合適的組織能力，關鍵在于最高領導人和領導團隊的能力、判斷和堅持。,31,
企業戰略楊三角理論
