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1、,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,6-,*,第六,章,決策：管理者工作的本質,6-,1,1,6-,學習目的,通過本章的學習應該了解：,描述,決策制定過程的步驟,解釋,為什么決策活動在組織中十分普遍,刻畫,理性決策者的特點,比較,決策制定中的完全理性和有限理性方法,解釋,直覺在決策制定過程中的作用,辨別,兩類決策問題及解決這些問題的兩類決策方法,區別,確定性、風險以及不確定性條件下的決策,描述,不同
2、的決策風格,6-,2,2,6-,決策,從兩個或多個備選方案中選擇,所有的組織成員都制定決策,決策制定過程,一個,全面的八步驟過程,第1,步確定問題,問題,事,物當前狀態與理想狀態間的差異,這種,差異導致采取行動的壓力,當管理者有采取行動所必需的資源時，才可能將這種狀況界定為問題,決策制定,6-,3,3,6-,決策制定過程,確定問題,“,我的銷售人員需要電腦,”,確定決策標準,價格,重量,擔保,屏幕類型,可靠性,屏幕大小,給標準分配權重,可靠性,10,屏幕大小,8,擔保,5,重量,5,價格,4,屏幕類型,3,提出備選方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC
3、,Sony,Toshiba,實施方案,Gateway,評價決策的效果,分析備選方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,選擇方案,Acer,Compaq,Gateway,HP,Micromedia,NEC,Sony,Toshiba,6-,4,4,6-,第,2,步,確,定決策標準,決策標準,在,制定決策時什么因素是相關的,第,3,步,給,標準分配權重,衡量標準的分量以確定它們在決策中的先后順序,第,4,步,提出備選方案,列出,可以解決問題的可行備選方案,第,5,步,分,析備選方案,根據,標準評價每個備選方案,6-,5,5,6-,根
4、據,決策標準給予筆記本電腦備選方案的評價值,6-,6,型號 可靠性 屏幕大小 擔保 重量 價格 屏幕類型,6,6-,根據,標準和權重評價筆記本電腦備選方案,6-,7,型號,可靠性,屏幕大小,擔保,重量,價格,屏幕類型,總計,7,6-,第,6,步,選擇備選方案,從,備選方案中選擇最好的一個方案,第,7,步,實施方案,實施,向,受該決策影響的人傳達決策并取得他們的支持,人們參與決策制定過程能促使他們支持相應的決策結果,如果,實施不當將可能導致決策失敗,第,8,步,評價決策效果,判斷問題是否被解決,6-,8,8,6-,管理職能中的決策,6-,9,計劃,組織的長期目標是什么？,何種戰略有助于實現這些目
5、標？,組織的短期目標應該是什么？,個人目標的難度如何？,組織,向我直接匯報的員工數應當是多少？,組織應達到怎樣的集權程度？,應當怎樣設計工作？,組織應在何時實施一個不同的結構？,領導,我應當如何管理積極性不高的員工？,在特定情況下最有效的領導方式是什么？,一個具體的變化會對工人生產率產生何種影響？,何時是激化矛盾的恰當時機？,控制,應當控制組織中的哪些活動？,應當怎樣控制那些活動？,績效偏差在什么時候是顯著的？,組織應當采用何種管理信息系統？,9,6-,管理者作為決策制定者,理性決策,決策,是一致的，在具體條件限制下的價值最大化選擇,假定,管理者,制定理性決策,理性,的假設,決策者,:,是,客
6、觀的，符合邏輯的,仔細,界定問題,有,明確具體的目標,選擇,最可能實現這一目標的備選方案,根據,企業的最大經濟利益制定決策,管理,決策很少能滿足所有上述條件,6-,10,10,6-,理性的假設,理性決策,問題是清晰不含糊的,要,實現界定,明確的單一目標,所有的備選方案及結果是已知的,偏好是明確的,偏好是一致且穩定的,不存在時間和成本約束,最終決策將最大化產出,6-,11,11,6-,有限理性,在,簡化了的決策制定過程中理性地行動，這一過程受個人信息處理能力的限制,滿意,接,受“足夠好”的解決方案,承諾,升級,增,加對先前決策的承諾，盡管有證據表明先前的決策很可能是錯誤的,拒絕,承認先前的決策可
7、能有缺陷,6-,12,12,6-,直覺的作用,直覺決策,在,經驗和累積判斷基礎上的下意識決策過程,不,對問題進行系統和全面的分析,通吃,是對理性決策的補充,6-,13,13,6-,什么,是直覺,?,基于經驗的決策,基于感受和情緒的決策,基于道德價值和文化,的決策,基于潛意識數據的決策,基于技巧、知識和,訓練的決策,直覺,情感驅動的決策,基于經驗的決策,基于價值觀和道德的決策,大腦的潛意識過程,以認知為基礎的決策,6-,14,14,6-,問題和決策的類型,結構性問題,直,接、常見、容易界定,程序化決策,用來處理結構性問題,最小,限度的運用管理者的自主判斷能力,促進組織效率,程序,處,理結構性問題
8、的一系列相互聯系的連續步驟,規則,清,楚表明可以做什么不可以做什么的陳述,政策,決策制定的方針,6-,15,15,6-,問題和決策的類型,結構不良的問題,新,的、不常見的問題，相關信息是含糊的、不完全的,非程序化決策,用來處理結構不良的問題,產生,一個定制的處理方案,在,高層管理者中更常見,現實,世界中的決策很少完全是程序化的或非程序化的,6-,16,16,6-,問題的類型、決策的類型,和,組織中的層級,程序化決策,非程序化決策,組織中的層級,高,低,結構良好,結構不良,問題的類型,6-,17,17,6-,決策條件,確定性,每,個方案的結果是已知的,理想的而非現實的,風險,能,夠預測每個方案結
9、果的概率,預期價值,每,個可能結果的條件回報,每個,結果的預期價值乘以每個結果的概率,6-,18,18,6-,增加,一個（滑雪）上山纜索吊椅的預期價值,6-,19,事件,預期,收入,概率,每個備選,方案的,預期價值,下大雪,下中雪,下小雪,19,6-,不確定性,結,果不確定，且無法預測概率,決策者的心理定位,大中取大,選擇,樂觀的,在,最大的可能收益中選擇最大的一個,大中取小,選擇,悲觀的,在,最小的可能收益中選擇最大的一個,小中取大,減,少最大“損失”,6-,20,20,6-,收益矩陣,6-,21,百萬美元,維薩卡的營銷策略,萬事達卡的反應,21,6-,損失矩陣,6-,22,百萬美元,維薩卡
10、的營銷策略,萬事達卡的反應,22,6-,決策風格,界定,決策方式的兩個維度,思考的方式,理性與直覺的不同,對模糊性的容忍度,對,一致性和秩序的要求與能夠同時處理許多想法的能力的不同,界定四種決策風格,命令型,快,速、效率和邏輯性,分析型,仔,細的，能夠適應和處理新情況,概念型,能夠發現創造性的解決途徑,行為型,尋,求決策的可接受性,6-,23,23,6-,決策風格,分析型,命令型,行為型,理性,直覺,思考問題的方式,概念型,高,低,對模糊性的容忍度,6-,24,24,6-,管理員工的多樣性,決策中的多樣性,優勢,多樣性的員工,:,能夠提供新的視角,能夠,提供對問題的不同解釋,提高,了產生創造性的、獨特的解決方案的可能性,劣勢,多樣性的員工,:,需要,更多時間才能達成一項決策,可能,在溝通中存在問題,可能,會導致更加復雜、令人困惑和模糊的決策制定過程,可能,會在達成一致方面存在困難,6-,25,25,6-,管理者決策的總結,決策制定過程,問題和決策的類型,結構性,-,程序化,結構不良,-,非程序化,決策條件,確定性,風險,不確定性,決策風格,命令型,分析型,概念型,行為型,決策制定方式,理性,有限理性,直覺,決策,選擇最好方案,-,最大化,-,滿意,實施,評價,6-,26,26,6-,
決策管理者工作的本質
