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1、Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,2006,年中國（深圳）房地產成本控制精細化管理研討會,工程目標成本的制定、支解與落實,工程清單招標管理,工程成本數據庫的建立,
2、2006,年,02,月,26,日 杭州,成本,管理理念,內容要點：,5,WIH,1，成本管理的目的,（,WHY),提,升價值,2，房地產項目的成本構成,（,WHAT),全成本，,空,間與時間分布,3，房地產項目成本管理的出發點,（,WHERE),確,定與控制,4，成本管理的階段,（,WHEN),全,過程,5,成本管理的責任人,（,WHO),全,員,6，成本管理的方法,(,HOW）,目,標管理,成本管理的目的（,WHY),1,，,房地產公司是企業，,利潤,是企業用永恒目標,2，,利潤與成本的關系,收入一定的情況下，成本越低，利潤越大,3，,成本管理的目的與企業的目標是一致的機構/團隊的目標,4，
3、成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益-,提升價值,成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵,提升價值的五種途徑,價值工程的基本公式：,V=F/C,V-value,性價比,F-function,產品、功能/性能,、,服務、收益,C-cost,費用/成本,C,下降，,F,上升,C,不變，,F,上升,C,下降，,F,不變,C,小幅上升，,F,大幅上升,C,大幅下降，,F,小幅下降,-具體選擇哪種途徑，與市場環境、公司經營理念、產品方針有關,-價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策,房地產項目成本的構成,（,WHAT
4、),全成本的概念,1，成本構成,建造成本,=前期+建安+室外及配套,開發成本,=土地+,建造,+開發間接,全成本（即項目發展成本）=,開發成本,+期間費（營銷和管理）,2，時間與空間上的分布,時間：建設全過程都在發生,空間：公司+現場；實體+費用,成本管理的出發點（,WHERE),兩大基本內容-,合理確定,和,有效控制,1，合理確定確定是控制的前提和基礎，,市,場定價原則，沒有準確只有合理；,成本的決定因素：,外部-市場；內部-產品策劃與定位；,成本的影響因素:,諸多經營、技術、管理方面,;,成本確定的方法:,決不是靠定額算出來的；靠對市場和產品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場,成本確定的
5、過程,:行業特點決定成本的特點：單件性、復雜性、多次性；從虛到實；,成本實現關鍵環節,：招標（發包），使產品與市場結合,-招標的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價的最有效手段,-定標的原則：合理低價；合理的概念：能做出符合要求產品,成本管理的出發點（,WHERE),兩大基本內容-,合理確定,和,有效控制,2，有效控制,動,態監控，做到隨時心中有數,-控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；因此，控制可理解為一系統對外界影響的調節功能；此項調節功能可使系統的結果或產出不偏離既定目標。,-控制的要素：目標、偏差測定、修正,-有效控制的前提：目標要合理實在；實際結果要及時反饋,-,控制不等
6、于限制：心中有數就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差,的原因、幅度、造成后果,，進而做出相應的調整方案,3，技術經濟相結合的原則不論是確定還是控制,成本管理的階段,（,WHEN),全過程,1，,階段,立項策劃設計,發包施工竣工維護,2，,對應成本實現過程-由虛到實,虛擬：估、概、預算,現實：合同價、付款、結算價,-從虛到實的轉折點就是發包,各階段成本管理重點內容,立項階段,成本,測算，項目經濟性評價,策劃階段,選,擇性價比最好的產品，制定產品目標與發展計劃,設計階段（賣什么、設計什么、施工什么）,方案：最經濟合理方案，符合項目定位,-初步：材料設備的合理選型,-施工圖：限額設計，圖紙的質
7、量和,時間,保證,發包階段通過市場競爭找到,合,適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系）,施工階段,變,更和簽證的管理，付款審核,竣工階段,結,算、索賠辦理,成本管理的責任主體,（,WHO),全員,1，所有與產品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識,只要考慮了性價比問題，就是有成本意識,2，責任成本管理體系的建立,目的：令全員實施自覺的成本管理行為,要素：（1）責任范圍；（2）責任人,（3）評價標準；（4）評價人,3,房地產公司成本管理專業人員的職責,全面、全過程成本管理，而非單純編制預結算工作,了解產品、掌握市場，制定目標，全程監控；,甲方整合社會資源的目標就是讓其
8、符合我們的產品定位；甲方的工作就是協調，不論是設計、工程還是成本人員；專業人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家）,成本管理的基本方法,（HOW),目標管理,1，,目標管理的內容-目標的確定與控制兩方面,2，,目標確定的依據,經,驗數據庫、市場調研、產品把握,3，,實現目標動態監控的手段信息化,4，,目標管理的過程,PDCA,循環,成本管理的認識過程,三個階段,造價計算（概、預、結）,-,定額模式下，強調個人經驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；,成本控制,強調不能突破目標值,提升價值,強調企業,/,團隊的共同目標：利潤，講求性價比，發掘價值，創造價值,-,當前指導思想：,結合產品和市場
9、，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值的實現為目標開展成本管理工作,房地產公司成本管理總體思路,成本管理的基本內容：,-,點、線、面,1,，兩個重點：招標及合約、預結算,2,，一條主線：項目成本全過程動態控制,3,，兩個基本面：信息平臺（數據與工具）、制度建設,成本部門的工作思路：,1,，,三個層次,：基本的審算工作、控制體系的建立與運行、產品與市場研究,2,，,三大主題,：項目建設、業務建設、組織建設,3,，,兩條管理原則,：計劃管理、目標管理,4,，,一個工作準則,：靠數據說話，留下作業痕跡,成本管理工作基本,面,成本目標管理辦法,供方管理制度,招標管
10、理辦法,合同管理辦法,成本信息化管理辦法,變更及簽證管理辦法,付款及結算管理辦法,其他：材料采購及認價管理；資料管理；預算編制深度要求,成本目標的制定,基本原則,1,，,目標的內涵,：,不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產品目標,2,，,目標的作用：,目標不一定是上限而是基準，目標的作用在于心中有數,3,，目標的范圍：,成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本,成本目標的制定,主要過程,1,，制定的時間,：,目標制定從立項時就已經開始，區分控制目標與經濟測算數據，要求不同，考慮風險因素；,策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期
11、目標；,規劃方案確定后，形成正式目標成本,施工圖完成后，可根據預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下）；,2,，制定的方法,3,，制定的要求,成本目標的制定,主要過程,1,，制定的時間,：,2,，制定的方法,：,成本與首先是由產品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產品目標的互動溝通中共同制定，在發包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目發展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；,前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產品的深入考慮，不要因為今后會發生變化而不作預先設定。,最好能結合公司產品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節省時間，減少
12、誤解；,符合公司利潤要求，經過各方的討論和審批（可能集團審批），正式發布,3,，制定的要求,：,成本目標的制定,主要過程,1,，制定的時間,：,2,，制定的方法,：,3,，制定的要求,：,合理確定的前提條件：了解市場、結合產品，有充分的數據支持，通過市場調研和數據庫；,內容要明確具體，比如同樣是高檔，各人心目中可能不同；,盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統的總數，便于今后的對比分析；,盡可能作為績效考核指標；所有房地產公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執行和監控，沒有用目標對控制結果進行考核,成本目標的制定,工作案例,1,，某中學成本控制綱要,：,注意前期制定的過程、計劃和人員，如
13、何調整,2,，某中學成本測算,：,注意全成本的范圍，對產品的明確,3,，成本調研報告格式,：,4,，成本目標評審要點,成本目標的分解,-,分解是為了落實,1,，,要滿足動態控制的需要：,按分包與甲供材計劃分解到每個分判項目上；這樣分解的前提項目開發過程事先有充分的策劃，是計劃管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目標,2,，要滿足成本分析的需要：,按照標準成本科目（公司內部的，沒有行業標準）分解，一般只在末級科目上可以增加；,3,，按內部職責劃分：,成本費用總額分解到各相關責任部門，列入,KPI,4,，分解到設計限額：,也可以認為是目標的落實，實際上在目標制定時就已經考慮到了設計限額,5,
14、，分攤問題：,作為成本控制目標以已發生為準，但在經濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到單體上；公建配套根據服務范圍在各期之間分攤；,成本目標的分解,工作案例,1,，按招標和合同項分解,：,2,，按科目細分,：,3,，責任劃分,：,4,，設計限額,成本目標的實現,產品的實現導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變為實際成本；,要有保證目標實現的方法，技術經濟相結合的手段；重點是在設計和招標過程中，在設計和合約中體現甲方的意圖，保護設計和施工的成果不會出現定位和檔次上的偏差；,既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產品和技術的控制與對成本的控制同步實現；這里所謂成本意識就是要考
15、慮性價比；,動態監控的環節（招標、變更、結算）與手段（軟件與報表）；,調整也是一種落實，關鍵是要心中有數，調整的原因、內容、幅度、產生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；,調整提出原則：誰主張，誰舉證；,成本目標的落實,-,工作案例,1,，月報表：,2,，每月變更匯總：,3,，調整所需文件,：,4,，價值分析報告,：,5,，后評估報告,小結：,1,，成本控制操作的關鍵環節,事前有目標：項目總成本目標及分解,事中有監控：月報表,事后有分析：后評估報告,2,，成本控制指導思想,成本控制就是要做到心中有數，而不是簡單的限制和壓低成本，,成本確定是要找到合理值不是準確值,不論確定與控
16、制，必須面向市場、面向產品，技術與經濟相結合,工程量清單招標管理,為什么要采用清單招標，與費率招標相比有多大益處？,充分競爭、了解市場、掌握投標細節：在總價和單價上都充分競爭，可以體現各單位的真實成本，施工方案，對項目的了解程度等，分析投標報價的針對性，可以知道其重視程度，也可以反映管理水平；,事先定價、心中有數：競爭是降價最有力的武器，在投標階段甲方處于主動地位，盡可能確定總價和單價，進場之后會由主動變被動；,承包范圍和內容事先明確，減少索賠：促使招標過程中將圖紙和現場的問題事先提出和解決,付款、變更、結算過程簡化、清晰：減少了施工過程中的扯皮；,存在的難度：時間上的增加、地方上的不適應；,工程量清單招標管理,2,，,清單招標的組織及過程,招標范圍：制度化，不招標的審批與認定,組織者、參與者、決策者,根據各公司的組織架構和經營特點各環節的參與人與參與度可能不同,；,準備過程：調研考察（廣泛性和準對性，公司、項目、基地）、標前會議、文件準備（圖紙、清單、技術要求、樣板）,招標過程：發標、答疑、開標、評標、談判、定標，每個過程都要遵循“靠數據說話、留有作業痕跡”的原則,善后工作：合同簽訂
房地產企業成本管理理念
