啤酒游戲

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1、啤酒游戲啤酒游戲 背景：啤酒游戲，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發展出來的一種類似大富翁的策略游戲。Sloan 管理學院的學生們，各種年齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產配銷系統業務。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發生，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結構里面。在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產配銷的上游到下游體系

2、，依序為：1.情人啤酒制造商 2.啤酒批發商 3.零售商 這三個個體之間，透過訂單送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游向下游供貨。游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演制造商、批發商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。零售商的常態：1、銷售、庫存、進貨 2、訂貨時間約為 4 周 3、每次訂貨 4 箱啤酒 安份守己的零售商 首先，先假設你扮演的是零售商這個角色。你是個安份守己的零售商，店里賣了許多貨品，啤酒是其中一項頗有利潤的營業項目。

3、平均來說，每一個禮拜，上游批發商的送貨員都會過來送貨一次，順便接收一次訂單。你這個禮拜下的訂單，通常要隔 4 個禮拜才會送來。情人啤酒 是其中一個銷量頗固定的品牌。雖然這品牌的廠商似乎沒做什么促銷動作，但相當規律的，每周總會固定賣掉約 4 箱的情人啤酒。顧客多半是 20 來歲的年輕人。為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。所以，每周訂貨時，你已把訂 4 箱情人啤酒視為反射動作。為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結余庫存量這五項數字，用圖形來表示。接下來，就讓我們來看看啤酒游戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。零售商 16 周 第一

4、周：風平浪靜。第一周，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結余 12 箱。所以你也一如往常，向批發商訂貨 4 箱。第二周：多賣了 4 箱。第二周比較奇怪，情人啤酒突然多賣了 4 箱，變成 8 箱。因此，店里庫存就只剩下 8 箱。雖然你不知道為什么會突然多賣了 4 箱，也許只是有人舉辦宴會、多買了一些啤酒吧！為了讓庫存量恢復到 12 箱，你這個禮拜向批發商多訂了 4 箱，也就是訂了 8 箱。第三周：還是一樣。這一周跟上一周一樣，還是賣出了 8 箱。批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是 4 周前向他所訂的 4 箱?，F在，情人啤酒的庫存量只剩 4 箱了。如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個

5、禮拜結束時，就要零庫存了！為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。第四周：原來如此。這一周，還是跟上一周一樣，賣了 8 箱情人啤酒。有一天，你抽空問了一下買情人啤酒的客人，才知道：原來在第二周時，有個合唱團的新專輯的主打歌里，結尾是一句我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽 的歌詞?？赡芤驗檫@樣，所以銷售量就變多了。奇怪，如果這是啤酒制造商或批發商的促銷手段，為什么他們沒先通知我一聲呢？這一周進貨量為 5 箱，嗯，批發商也開始反應我增加的訂單了。你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下 1 箱了。所以，這一次一口氣訂了 16 箱

6、。第五周：庫存沒了.本周，還是賣了 8 箱。進貨 7 箱，表示上游批發商真的開始響應了。不過，庫存變 0 了。望著空空的貨架，你決定跟上周一樣，訂 16 箱,以免落得流行啤酒沒貨的窘狀，影響商譽。第六周：開始欠貨。真慘！本周只到了 6 箱情人啤酒而已。還是有 8 箱啤酒的顧客需求量，但庫存已然耗盡。你只好跟兩位預約的老顧客說：下次一有貨，一定先通知你們.望著空空的貨架，想著：要是還有貨，不知道可以多賺多少筆呀.真可惜.好象在方圓百里里頭，只有你這一家才有賣情人啤酒。而且，照顧客預約的情況看來，搶手程度好象還會增加；以前可從來沒有人會預約的.。本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就

7、快送過來了。于是，你抑制住沖動，還是維持原狀：訂了 16 箱。希望本周欠 2 箱的慘狀能趕快解決掉。零售商 79 周 第七周：依舊。這一周，還是只進貨五箱。五箱情人啤酒，剛把其中兩箱賣給上周預約的顧客，不到兩天，剩下的又賣完了。更慘的是，有五位顧客留下他們的連絡資料，希望你一有貨就通知他們。結果，本周欠了 5 箱貨。你另外訂了 16 箱，并禱告說下周會真正開始大量到貨。第八周：火大。還是只進貨 5 箱。火大了！該不會是制造商的生產線還沒趕上增加的需求量吧！真是的！反應這么慢！本周，你訂了 24 箱，以免欠貨量越來越大，生意不用做下去了。第九周？先別急，讓我們換個角色，看看批發商的情況。批發商

8、18 周 安份守己的批發商。你是個安份守己的批發商。你代理了許多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。比較特別的是：你是本地的情人啤酒獨家代理商。你本周向制造商下的訂單，通常約 4 周會送過來。因為情人啤酒銷售量一向很穩定，每周銷給零售商的總數量都差不多是 4 卡車的量，所以，你固定每周向制造商訂 4 卡車的情人啤酒，維持 12 卡車的庫存。第一二周：一如往常。第一周，風平浪靜，所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。第二周，有一兩個零售商多訂了一點情人啤酒，不過，總的來算，總訂單數量還是一樣。所以，你還是向制造商訂 4 卡車啤酒。第三周：小波動。好象多一點的零售商多下一點訂單了，所以，你多銷出 2

9、 卡車的情人啤酒，庫存也減少了 2 卡車的量。為了恢復原先所維持的庫存量，你向制造商多訂了 2 卡車，也就是訂了 6 卡車的情人啤酒。第四六周：持續暢銷。第四到第六周，情人啤酒的銷售量似乎越來越好，使零售商給的訂單越來越多。但是，上游制造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向制造商下多一點的訂單。等到制造商送過來多一點的數量，才能把零售商給的訂單消化光吧。第六周某一天，你偶然聽到一首流行歌曲有情人啤酒 的字眼，恍然大悟！可能這種暢銷趨勢還會持續好一陣子.。第六周結束，庫存量變負的了，總共積欠了 8 卡車的數量。真慘！趕緊向制造商下

10、 20 卡車的訂單！第八周：越來越慘。零售商的訂單持續增加，制造商的進貨卻還沒反應過來。對零售商積欠的數量也一直增加，到-40 了。你開始著急了。打電話和制造商聯絡，赫然發現他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產量！我的天！他們真是反應遲鈍！我要怎么跟下游零售商交代呢？只好先比照上個禮拜的數量給他們了.從零售商傳過來的訂單越來越多看起來，情人啤酒的銷售成績似乎真的一直成長，一咬牙，把向制造商下的訂單提高到 30，但愿能趕快把積欠訂單消化掉。批發商 917 周 第九十三周。訂單持續增加、存貨持續赤字、進貨緩慢增加。總之：持續惡化！可憐的你，開始增加流連在附設酒吧的時間了，因為你開始害怕接聽

11、零售商打來的抱怨催貨電話了。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不太到他們的負責人員。第十四十五周，進貨終于大量增加了，積欠數字也終于可以開始減少了。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數量：55 卡車量。望著成堆的啤酒箱，你想，這些東東很快就可以賣出去了，終于可以痛痛快快的大賺一筆?？墒?，零售商送過來的訂單，怎么一個個都變成 0 了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向制造商發出的訂

12、單。第十七周，制造商送來 60 卡車的情人啤酒，但零售商仍然沒再下訂單。上周的 55 卡車量，加上這禮拜的 60 卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！.之后，零售商還是沒再下訂單。該死的制造商，卻仍然一直送來 60 卡車的情人啤酒?？蓯旱闹圃焐蹋「陕镞€一直送貨進來？制造商 6 周后 安份守己的制造商 你剛被這家啤酒制造商雇來做為配銷及行銷主管。情人啤酒是其中一項產品，從制造到出貨，約要花上 2 周的時間。它的品質不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷。第六周：訂單急遽上升。不知

13、怎么的，就任才 6 個禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。運氣真好！怎料到一首帶有情人啤酒 字眼的流行歌曲，剛好在你上任時就冒出來，更想不到的是，它還會讓訂單猛然變得那么多！真是無心插柳柳成蔭呀！呵呵。因為從制造到完成共需約 2 周的時間，所以你趕快增加生產線。第七十六周：成為英雄。訂單持續增加，但生產線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。于是，你又擴大生產線，希望能趕快消化訂單。此時，你已成為公司里的英雄。廠長也開始給員工獎勵，以鼓勵他們加班，并考慮招募新的幫手。訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。不過，產量仍然趕不及訂購量。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數量。第

14、十七周，生產量趕上了，但，怎么批發商送來的訂單變少了？第十八周，奇怪，他們怎么都不訂了？有些訂單還可以看出打個大叉叉的刪除痕跡.第十九周，訂單還是 0，可是，生產好象開始過剩了.你戰戰兢兢的向主管提出解釋：也許是斷續（discontinuity）現象吧、可能是消費者需求暴起暴落.。但幾個禮拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產量，你嘆口氣，準備遞上辭呈.。檢討 真的是客戶需求暴起暴落嗎？啤酒游戲源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理學院，成千上萬的各式各樣背景的學員、經理人都實驗過，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨。這

15、位配銷行銷主管推測原因是客戶需求暴起暴落。他的推測是正確的嗎？如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二周購買量變成 8 箱，爾后就一直維持 8 箱的購買量。自第二周起，購買量一直穩定不變，并沒有所謂的客戶需求暴起暴落 現象。那么，問題出在哪里呢？該怪罪誰？零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了后來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。另一方面他也怪罪上游制造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。制造商也怪批發商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。只好推測是客

16、戶需求暴起暴落導致.但是，從這三個產配銷角色里，我們看到，每個人都在自己的崗位上，以自己的理性，盡力做好行動與判斷決策。那么，到底該怪誰？結構影響行為 從這個啤酒游戲的教訓，可知：結構會影響系統的總合行為。不同的人，置身于相似的結構當中，傾向于產生類似的結果。但是，參與系統的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的 local 信息，做 local 的最佳決策。不幸的，每個人的 local 最佳決策，不見得會導致整個系統的 global 最佳決策。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發商、上游制造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 信息，做出最符合本身預期的善

17、意、果決、最佳決策，但結局卻是.能怪罪任何一個份子嗎？經濟學里，有一個存貨加速器理論（inventory accelerator theory），正是用來解釋這種需求小幅上揚，卻導致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣現象的商業景氣循環理論。缺乏這種全面觀照的角度，就無法跳脫這種結構所囿限的個體行為。歷史是會重演的 美國介入越戰，越陷越深；蘇聯介入阿富汗內戰，越陷越深；這兩者不正具有類似的結構嗎？參與份子不也是在自己本份內盡力做好自己的事嗎？結局卻變成.冷戰時期美蘇之間的軍備競賽、近年來海峽兩岸的軍備競賽、近年來海峽兩岸的外交攻防戰，不也是類似的結構嗎？如果不能跳出 local 視野，綜觀全局，

18、那么，各份子的理性決策，可能還是不要的好。當局者迷 結構不僅只是外在 的環境及條件限制；有時候，參與者自身的傾向也是系統結構的一部份。像啤酒游戲里頭，各份子的理性，都是盡可能做好自己份內的事；越戰的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰的雙方，莫不是盡自己的本份。經濟學的基本假設：各經濟體的份子都是理性個體，也直接間接影響整個經濟學體系的構成。個體與整體之間 在具有 dynamic complexity 的系統下，只注意細節、不觀照全局的話，會導致意想不到的后果。前面舉的許多例子，都是缺乏這種全面觀照能力的產物。小小的擾動，竟會導致混沌所提的蝴蝶效應。個體經濟學 的最佳作為，卻不見得為 總體經濟學所喜。結構的反思 回過頭來，看看我們慣常面對的 GA、生命游戲、傳統自動機、細胞自動機.，看到其中的各種變化、演化、級相變，不要沾沾自喜以為：這就是大自然的真實、生命的真實、物理的真實、人生的真實.。我們還得綜觀全局，看看：是不是這些人造的系統結構，影響了它所能呈現出來的行為？改變一下這些系統結構，是不是就有全新的行為產生？多做這些反思，才能讓計算機仿真出來的演化世界，更趨進真實，也更反應真實。