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1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,為什麼要重視執行力？,？,大部份主管都強調策略的探討，卻忽略實際的執行層面。,？,大部份員工起初贊成某項計畫或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。,競爭對手之間要分出高下，關鍵在於執行,力,!,缺乏執行力，業績就會受到衝擊，投,資市場不會關心當初精心設計的策略，所,以沒有執行力的高層再也不能推卸責任,摘自 前言,如果你的企業要在不景氣時,生存下去，或因應環境的改變,而大幅調整營運方向,只要你,的執行力良好，成功的機率將,會大為提高。,為什麼要重視執行力？,摘自 前言,執行力可以：,讓策略實現,甩開競爭對手,擁有執行力十分簡
2、單明瞭，最重要的原則是領導,人或高層主管必須積極參與組織事務，並且誠實,面對真相。,為什麼要重視執行力？,摘自 前言,何謂執行,?,執行是一種紀律,執行是經理人員親自參與執行,執行是融入公司文化之中,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,執行是一種,紀律,以有系統的方式，認清狀況並採取行動,對每個流程嚴謹深入地,提出質疑,追蹤進度,確保權責分明,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,策略流程,人力、技術、,生產、財務資源,人員流程,工作分配,考核管理,營運流程,獲利水準,執行是一種,紀律,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,執行如果只靠系統內少數人去做，是不可能成功。,組織中每一
3、個人 都必須了解並,力行,執行,的,紀律,。,領導人必須親自參與執行,走動式管理,(Management by Walking around,對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考,提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什麼，確定員工了解事情先後順序,傳授經驗、任務分派、後續追蹤,獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,領導人必須親自參與執行,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,你所投注的精力、關心越多，對公司,的貢獻就越大,親自領導執行，,並非事必躬親,，,不肯,授權，而是主動的投入,。運用本身對,企業的了解，不斷探索與質疑，找出,弱點及關鍵因素，再
4、集員改善。,執行必須融入公司文化中,一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續性、建設性的鑽研，進入問題核心，例如大多數主管不經過討論就接受銷售額百分之八的成長，但是有執行力的公司內，領導人會鑽研增加銷售額從哪裡來,?,什麼產品,?,誰會來買,?,如何吸引市場,?,與競爭者比較,?,-,領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,有執行力的經營層,透過持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心,有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點,分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的工作中,有高度的專注
5、與敏銳的思考，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧,細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分改善,摘自 第一章 跨越策略與現實之間巨大鴻溝,EDS(Electronic Data System),執行作法,有股強烈做得到的精神，相信能為客戶完成不可能任務的信念,推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議,對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發現問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，並說明未來有何補救對策。,有執行力的成功案例,摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,EDS(Electronic Data System),執行作法,由人力資源部門開發一套薪
6、資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網路評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程,。,“,我想必需要經過一些情感與精神上的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才,能理解過去我們怎麼做，並不代表未來一定也要這麼做，我們必須要有開放的,心胸。,”,最後大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路,走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。,“,-EDS,執行長布朗,有執行力的成功案例,摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,EDS(Electronic Data System),執行作法,每週傳送電子郵件給整個公司，告知員工他
7、的想法，讓每個員工都能明瞭公司的目標與問題,“,我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，,現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下,承諾。我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做,能讓你們參與公司正在進行的是，也可以讓你們專注於公,司所面對最關鍵的課題。,”,-EDS,執行長布朗,有執行力的成功案例,摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵,經理人行為與修為,改變文化，讓公司動起來,知人善任、適才適所,達成執行力的三大要點,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,負責執行的主管該做些什麼,?,才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若執掌,?,了解你的企業與員工,實事求是,設定明
8、確的目標與優先順序,後續追蹤,論功行賞,傳授經驗以提升員工能力,了解自我,主管的七大重要行為,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,對公司運作積極投入的主管在視察事業單位時，要將事業單位所面臨的挑戰濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。,和員工建立私人情誼，促進員工的工作熱忱與認同感。,若你的員工表現不佳，必須協助他解決問題,主管的七大重要行為之,1:,了解你的企業與員工,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,務實的檢討態度是瞭解,我們的公司今年是否表現得比去年好,?,和別家公司比起來，我們的表現如何,?,別人是不是進步得更多,?,主管的七大重要行為之,2:,實事求是,摘自 第三章 領導人的七大重要
9、行為,有執行力的主管,會將焦點集中於,少數幾項應優先執行的重點,讓大家都能清楚掌握,主管的七大重要行為之,3:,設定明確的目標與優先順序,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,即使有了簡單明確的目標，如,果沒有人把它當回事也不管用,!,因此，每一個人都應受到後續,追蹤的監督，共同檢討重要工,作的進度,主管的七大重要行為之,4,:,後續追蹤,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報酬之間有關。,傑出的主管必須在企業中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態度。否則員工可能會認為自己有如身處大鍋飯的社會主義制度中。,你必須讓所有人明白,唯有績效優
10、良的員工,才會受到獎勵與尊重,主管的七大重要行為之,5,:,論功行賞,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,身為企業主管最重要的任務之一，就是將功力傳承給準備接班的下一代。,命令與指導其中有極大的差別，傳授經驗是幫助提升能力最重要的環節,主管的七大重要行為之,6,:,傳授經驗,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,自我了解,：優秀的主管能不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點，改正缺點。,自我掌控,：知道自己並非萬能，時時保持求知慾,謙虛,：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經驗成為日後決策過程中的參考基礎,真誠,：唯有真誠的人才能使人信賴,學習,：觀察別人的行為可以得
11、到領悟，會發覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。要累積自我評量的經驗，透過自己洞察力提昇自己的實力。,主管的七大重要行為之,7,:,了解自我,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,優秀的經營層不斷省視自己的優缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優點、改正缺點。,缺乏情緒韌性的經理人將導致無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。,內在修為不夠的主管因為畏懼權力被人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡性循環及失敗的命運,。,如果你找到能力勝於自己的下屬，便可以為組織注入,新觀念與新活力,主管的七大重要行為之,7,:,了解自我,摘自 第三章 領導人的七大重要行為,如何讓執行力融入文化，讓公司動起來,
12、建立報酬與績效的連結,-,獎金與收入做到差異化,建立執行力的社會軟體,-,價值觀、信念、行為規範,展開強力的對話,-,坦誠追求事實真相,上行下效,-,以身作則,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化,-,建立報酬與績效的連結,建立績效文化的源頭，從,股票選擇權、紅利與調薪,上做,差異化,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化,-,建立執行力的社會軟體,將公司整合為團結而步調一致的整體,經營層共同參與評估會議,員工與別人能共同全力找出最佳的答案,“沒有一個人是全知全能的，所以我們如果遇到什麼問題，很自,然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那裡，怨嘆找不,到對策
13、。”,-,作者包熙迪,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化,-,展開強力的對話,沒有強力的對話,就不可能出現執行的文化。,許多人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵,當和諧的考量佔上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官們離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場不做出任何反駁,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,如何改變公司文化,-,上行下效,“,如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成,功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什麼,改變產生,。“,員工所表現出來的行為，就是主管所示範或容忍,的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行,
14、為著手。,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,知人善任、適才適所,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,選對的人,做對的事,“當企業進行重大專案時，應特別注意把適當的,人才安置於關鍵的職位上，同時必須強化核心流,程，以化解員工的反抗，確保計畫的執行,?！?誰是人才,?,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,一心一意追求成功的人,能激發員工活力的人,能果決處理棘手問題的人,能透過他人完成任務的人,能做後續追蹤的人,如何網羅人才,?,摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來,面談時要看重應徵者執行的精力與熱誠,是否對執行興致勃勃，還是喜歡空談理論,?,深入了解應徵者,了解過去職務中的表現，以及未來工作目標與期望的貢獻,坦白溝通，發掘真相。,坦誠的評量過程，有原則地面試與評量員工素質與績效,
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