《組織文化與魅力管理(1)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《組織文化與魅力管理(1)（43頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。
1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,組織文化與魅力管理,教師,林憬,組織文化的意涵,2-1,組織分析的層級,可分成,1.,個人層級,2.,群體層級,3.,組織層級,組織中的個人,不能照自己的意思,自由行動,有時候要看上司的臉色,就是說,組織中的個人不能照自己的自由意願來表現,為什麼會這樣呢,?,就是有一個組織變數,即是組織文化,組織文化的意涵,2-2,史斯,1952,探討文化的兩個方向,1.,觀念學派,:,2.,文化調適學派,:,1.,觀念學派,強調在一文化底下,成員內心的共同之處,如,:,信念,知識,價值,概念和意義,2.,文化調適學派,:,是以一個文
2、化系統下,成員,可直接觀察的行為其研討的重點,例如,:,行為模式,語言,使用實體,史斯,描述文化的九個面向,1.,信念,8.,規範,2.,價值,9.,意識型態,3.,認同 此,9,個面向代表文化的大部分,4.,形象 內涵,綜合體而展出不同的特,5.,態度 質,6.,氣候 企業組織必然有其個別文化,7.,中心價值 存在,歐特,(Ott,1989),根據研究,發現組織文化共同的意涵,1.,組織文化是確實存在的事實,2.,組織文化具有獨特的性質,3.,是社會建構的概念,4.,可提供予其成員一種認知的觀點,5.,組織文化係組織成員一種有力的指引,第二節 組織文化的定義,2-1,有二位學者提出較好的說明
3、,A.,史斯,1992,B.,羅賓斯,1994,另外史斯還將文化分成三個層次,羅賓斯將文化分成十個特質,組織文化的定義,2-2,史斯,1992,是出的定義較完整,認為,一組織成員在面對外在適應,及內部整合問題時,所學得的一組共同基本假設,因其運作良好且被成員視為有效,而傳遞給成員,以做為面對問題時,進行知覺,思考及感覺的正確方法,史斯,1992,將文化區分為三層次,1.,創制物,2.,價值觀,3.,基本假設,1.,創制物,是指成員面對一陌生文化時,感官所看見,聽見及感受到的一切現象,例如,:,語言,產品,服飾,2.,價值觀,是一種經過認知轉換歷程,所產生的信念規則,可以很明顯的表達及說出來,同
4、時具有規範的功能,能引導成員處理特殊情境,讓新成員表現出符合規範的行為,如,:,組織策略,目標與哲學,3.,基本假設,是指實際操縱成員行為,告訴員工如何知覺,如何思考,如何感覺事物的層次,B.,羅賓斯,1994,組織文化,係指組織成員共同抱持的意義體系,能使組織跟別人不同,羅賓斯將文化分成十個特質,1.,成員的認同感,8.,衝突容忍,2.,群體的強調,9.,方法,-,結果導向,3.,人員中心,10.,開放系統導向,4.,單位整合,5.,控制,6.,風險容忍度,7.,報償標準,第三節 組織文化的類型,怎麼那麼多種,同學可憐,接著慢慢看吧,!,1.,修爾,迪貝格,孔敏及貝特,1.,生產文化,:,強
5、調生產過程要穩定,一切照標準的工作程序,2.,科層文化,:,例行的工作較多,各有各的權利和義務,3.,專業文化,:,強調任務多樣化,困難度較高,2.,哈里森,1,.,權力取向,:,不惜相互鬥爭,2.,角色取向,:,強調職位,一切要合法,照規範,3.,任務取向,:,一切以目標的完成為主要,4.,人員取向,:,組織成員希望以關懷與協助來影響其他人,3.,安索夫,1.,穩定型文化,:,成員具有穩定性格,2.,反應型文化,:,成員可接用漸進變革,3.,預計型文化,:,成員允許接受相當的變化,及風險,要有計劃性,4.,探險型文化,:,成員會考量利益與風險,5.,創造型文化,:,成員樂於接受變革,喜歡冒,
6、險,4.,迪爾與甘乃迪,1.,硬漢文化,:,此種文化很現實,鼓勵行事果斷的英雄,對內相互攻訐,勾心鬥角,2.,努力工作,/,盡情享樂文化,:,重視行動主義,講究,先做,修正,再嘗試,如果有績效,則使成員盡情享樂,3.,長期賭注文化,:,所有的決策活動系以組織的未來做睹注,重視權威,相互依賴,4.,過程文化,:,強調執行技術上的完美,5.,沃爾曲,1.,科層文化,:,建立在控制與威權的基礎上,明確階級區分,穩定成熟,2.,支持型文化,:,建立在開放和諧的氣氛下,重視人際關係,公平,高支持,3.,創新型文化,:,鼓勵創新,充滿活力,6.,哈里斯,1.,科層文化,:,明確,清楚,責任及權力,2.,支
7、持型文化,:,開放,和諧的工作環境,3.,創新型文化,:,環境較為激烈,充滿活力,7.,昆恩與麥克葛斯,1.,發展式文化,2.,共識式文化,3.,層級式文化,4.,理性式文化,8.,庫克與萊福第,1.,人道協助式的文化,9.,競爭導向的文化,2.,歸屬認同的文化,10.,完美主義的文化,3.,認同贊許的文化,11.,成就導向的文化,4.,約定俗成的文化,12.,自我實現的文化,5.,因循依賴的文化,8.,權力導向的文化,6.,規避錯誤的文化,7.,意見對立的文化,9.,克爾與索倫,1.,家族文化,:,以層級基礎所建立,強調成員,的績效評估,由主管決定,成員較社會化,服從壓力,2.,市場文化,:
8、,以績效基礎所建立,強調成員,的績效評估由真實的工作決定,成員社會化 低,不依賴,10.,史庫茲,1.,內在誘發,:,組織內部對環境的檢視而成,2.,外在誘發組織與其外部環境間關係檢視,3.,發展誘發,:,依據組織成員對於變革的接 受情況所設定而成,11.,包納德與葉許,1.,創業型文化,:,是因為領導者是一個狂熱,重視組織績效,及組織調適力,2.,策略型文化價值,:,來源為一個穩定的中心與外部循序互動,建立傳統,3.,自我型文化價值,:,來源為一菁英主義,成,員對狂熱領導者崇拜,團結,4.,排他型文化價值,:,獨有的內部價值,團結,12.,魏納,1.,功能,-,傳統型,2.,菁英,-,魅力型
9、,3.,功能,-,魅力型,4.,菁英,-,傳統型,13.,丹尼森,1,.,參與性文化,2.,一政性文化,3.,調適性文化,4.,任務性文化,組織文化與魅力管理,以庫克與萊福第,來說明在不同文化下來進行魅力管理說明,:,1.,人道協助式的文化,由於強調個人價值,希望成員可以,相互開放,支持與互動,並積極鼓勵成員投入組織事務,因此,其魅力管理個人注意,1.,自信心,4.,關懷,2.,意志力,5.,建立良好的人際關係,.,3.,熱忱,2.,歸屬認同的文化,此種文化強調人際關係的重視,希望組織成員能夠高度認同,其所屬的工作團隊,.,因此,與人道文化相似,魅力領導者培養獨特的人格,創造和他人之間的一種聯
10、繫特質來吸引,鼓舞他人,激勵他人發揮專長,3.,認同贊許的文化,強調人際間和諧,降低人際衝突,希望組織成員,能夠贊同他人的意見,且自己也希望得到他人認同,魅力管理方面,所以秀出對工作的積極投入,穿出領導人樣子 建立偉大目標,.,等,4.,約定俗成的文化,這是一個強調傳統規範,保守穩定,期望成員能層層節制,嚴密控制的約制下順從,任何背離既定規範都是不允許,所以在魅力管理方面,任何有關發揮魅力的方法,最好都不要使用,免得與組織文化不合,5.,因循依賴的文化,強調集權決策,希望成員在嚴格控管的情況下,不須參與任何的事務決定,只要執行上級交辦的任務即可,魅力管理方面,此種組織不允許個人的英雄主義,所以
11、,也不用私下的魅力行為,6.,規避錯誤的文化,此一組織文化強調處罰代替獎賞,不容許成員犯錯,此文化下,認為成員做對事是應該的,因此,成員會認為多做多錯,少做少錯,規避決策的心態,魅力管理方面,不在乎領導者是否能有魅力展現,7.,意見對立的文化,這是一種鼓勵不同意見的文化,成員若提出不同意見,大都會被贊揚,如果,提出反對的聲音也可以,魅力管理方面,只要你可以脫穎而出,便可以成為具有獨特魅力的人,8.,權力導向的文化,這是一個強調組織權威,職權,角色的文化,成員間的參並不重要,只要服從上司,嚴密要求部屬即可,在魅力管理方面,由於不允許非體制內的領導人出現,所以,也不太需要魅力管理,9.,競爭導向的
12、文化,這是一種強調彼此競爭的文化,因此人際合作不重要,成員績效建立在彼此競爭,魅力管理方面,如果你是一個汲汲尋求魅力定位的員工,便有機會出線,要展現出,尊重他人,同理心,誠懇,謙遜等即可,10.,完美主義的文化,強調努力不懈,追求完美,避免犯錯才是組織贊許的成員,魅力管理方面,用承諾來影響追隨者,以理想給予追隨者,11.,成就導向的文化,這是一個強調合理目標設定,並積極完成的組織文化,此文化下的組織成員,會有條不紊的設定目標,魅力管理方面,對於個人的魅力塑造,不太鼓勵與需要,12.,自我實現的文化,這是一個強調創造性,工作質感,鼓勵成員在工作中積極獲得成就,魅力管理方面,所以人群中的英雄,便有存在的空間與舞臺,因此只要視情境施展,任何一招魅力管理的方法都有用,結論,組織文化的類型太多,在魅力管理方面,要施展哪一招,就看你所處的組織文化,
組織文化與魅力管理(1)
