【計劃書】便利店商業計劃書

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便 利 店 商 業 計 劃 書 目 錄 一、便利店在國際市場上的發展趨勢 1、便利店的發展起源 2、便利店在國際市場的發展 二、便利店在國內市場上的發展特點 1、政府扶持，起步艱難 2、發展提速，網點劇增 3、發展便利，首選滬粵 4、密集開店，貼身競爭 5、模式創新，前景不明 三、廣州某某商貿發展有限公司簡介 1、 前言 2、 企業使命 3、 企業目標 4、 企業信條 5、 企業價值觀 6、 企業精神 7、 企業經營理念 8、 企業經營方針 9、 企業作風 10、企業經營原則 11、組織架構 12、人力架構 四、公司盈利運作模式定位 1、市場定位 ⑴、市場開發定位 ⑵、網絡布點定位 ⑶、目標消費群定位 ⑷、經營面積定位 ⑸、裝修標準定位 2、經營產品定位 ⑴、基本商品定位 ①、 商品占比定位 ②、 商品毛利率定位 ③、 現金采購資金占比定位 ④、 商品分類和品種數量及價格帶定位 ⑤、 門店經營商品損耗率的定位 ⑥、 門店經營商品淘汰率的定位 ⑵、有償增值服務產品定位 ①、二手商品交易/代售服務產品定位 ②、自行車租賃/保管/加氣/維修服務產品定位 ③、涼茶售賣服務產品定位 ④、電訊相關服務產品定位 ⑤、互聯網相關服務產品定位 ⑥、票務卡類相關服務產品定位 ⑦、代售報名相關服務產品定位 ⑧、代購禮品相關服務產品定位 ⑨、代繳費相關服務產品定位 ⑩、家政相關服務產品定位 ⑶、網絡銷售服務產品定位 ⑷、創新免費服務產品定位 五、門店單店運營管理模式定位 1、門店面積定位 2、門店作息時間定位 3、門店組織架構定位 4、門店人力架構定位 5、門店人力編制定位 6、門店員工工資結構定位 7、門店員工晉升流程定位 8、門店商品配置定位 9、門店設備配置定位 六、投資預算分析 1、單店設備投資預算分析 2、單店投資收益預算分析 3、5-10個門店投資收益預算分析 七、門店發展戰略規劃定位 1、一年發展計劃 2、二至五年發展計劃 3、五至十年發展計劃 八、提升門店營業額和利潤的途徑定位 1、客單價提升的途徑 2、吸引商品消費客流的途徑 3、吸引個性需求的客流的途徑 4、吸引消費者重復消費的途徑 5、從其他便利店吸引客流的途徑 6、通過購物卡的推廣，與其他商家合作； 九、某某便利店發展SWOT分析 1、S（優勢）分析 2、W（劣勢）分析 3、O（機會）分析 4、T（威脅）分析 十、投資風險規避的渠道 1、員工/創業者/投資者入股 2、委托經營 3、承包經營 4、擔保抵押經營 附：企業經營管理模式 1、總經理崗位手冊 2、總經理助理崗位手冊 3、財務經理崗位手冊 4、財務人員崗位手冊 5、出納人員崗位手冊 6、收銀員崗位手冊 7、采購人員崗位手冊 8、采購部助理文員崗位手冊 9、持款人員崗位手冊 10、物流經理崗位手冊 11、物流分貨員崗位手冊 12、物流保管員崗位手冊 13、司機崗位手冊 14、人力資源部崗位手冊 15、店鋪經理崗位手冊 16、店鋪助理崗位手冊 17、理貨員崗位手冊 18、收貨人員崗位手冊 19、販賣促銷人員崗位手冊 一、 便利店在國際市場上的發展趨勢 1、 便利店的發展起源 便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于1927年創立原型.當時 Southland Ice公司的創始人“Uncle Johnny”—— Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經是一周7天每天16小時營業。之后便利店的另一位創始人、后來成為Southland Corportion的董事的Joseph C. Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。1948年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，1964年開始特許加盟（FC）經營。1927年～1946年為美國便利店的初創期，60年代末至80年代末為高速發展期。 受美國、日本等國經濟影響，全球零售業形成多種業態，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來，全球零售業發展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業總體中所占比重迅速提高，按具體公司規模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優越的服務條件，將具有良好的市場開發潛力。 2、 便利店在國際市場的發展 日本便利商店店鋪數量由1990年的39614家分別增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部銷售額由1990年的62810億日元分別增加到1992年的69859億日元、1994年的71260億日元、1996年的73780億日元、1998年的76084億日元和1999年的76980億日元。 　　 　　從組織形式上看，日本便利商店業中的獨立商店數量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如1990年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總量的29.5％；到1995年和1999年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數的比例分別下降為11.8％和2.2％。連鎖店鋪數量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占總數的比例由1990年的70.5％上升為1999年的97.8％。 　　 　　連鎖店鋪中又以特許店居多，或者說特許加盟比率高，這是日本便利商店組織形式上的另一大特點。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數的71％。各連鎖公司的直營店鋪并不多，僅為9876家，占18.7％。特約店鋪（VC）有3222家，占6.1％。大型便利商店公司無一例外都是采用連鎖經營的組織形式，而且在連鎖店的分店中，特許店鋪占絕大多數。如7－11公司，到2001年2月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95％;直營店等只有440家,占5％。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過5000多家。日本第三大便利商店企業家庭市場2000年店鋪總數為5275家，其中特許店為5032家，特許率超過95％。擁有特許加盟連鎖的企業在日本便利商店業占有極為重要地位，如日本便利商店業1998年的銷售總額為76084億日元，特許經營企業完成的銷售額為61883億日元，占總額的81.3％。 　　 　　在日本零售、餐飲和服務業的全部特許加盟業態中，便利商店特許業也是最為突出的。2000年便利商店特許店的數量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務業全部特許店鋪20萬家的19％，但便利商店特許業銷售額6.7萬億日元卻占總額17.8萬億日元的38％。 　　 　　日本便利商店發展狀況良好，如日本最大的便利商店7－11公司的店鋪數已由70年代初的一家單體店，發展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，現已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧7－11的8000多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數的20多倍。7－11的分店數量到2000年2月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2％;2000年純利潤達783億日元,而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年7－11的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖店羅森的店鋪數2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7％，2001年達9000億日元以上。 　　 　　從加盟者的業態看，原來是經營酒類與食品的小酒店數量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數的33.2％。其次分別是食品店13891家，占25.5％；點心面包店3926家，占7.2％；水果店3705家，占6.8％；藥店1843家，占3.4％；糧店1843家，占3.4％；石油店1437家，占2.6％；雜貨店835家，占1.5％；書店366家，占0.7％；其他8395家，占15.4％。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業的業主，多數已經不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業租賃現成的便利店鋪和所有設備。如7－11公司到2001年初的出租店鋪數為8199家，占特許加盟店鋪數8661家的94.8％，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數量為5032家，占特許店鋪總數5275家的95.4％。 　　 　　日本零售、餐飲和服務業特許加盟經營，多年來持續增長，連鎖企業數、加盟店數和銷售額的規模都已相當可觀。特許連鎖經營企業（特許連鎖）數量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2000年超過20萬家。特許連鎖企業的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年的14.2萬億日元分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2000年達17.8萬億日元。 　　 　　零售業特許經營企業現共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數141萬家，特許店僅占4.8％，但銷售額卻占日本零售總額144萬億日元的7.6％?？梢姡卦S加盟店的經營狀況比日本零售業的平均狀況要好一些。 　　 食品相關零售業有特許加盟企業52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。服裝相關特許經營企業有44家，共有4856家店鋪，銷售額為3513億日元。家庭用品與文化用品特許經營企業有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。綜合商品零售特許經營企業有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業中，綜合商品企業的特許經營最為突出，而綜合商品特許企業中，特許加盟最突出的又是便利商店業。 二、 便利店在國內市場上的發展特點 1．政府扶持，起步艱難。中國的現代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態的傳統小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。正如顧國建教授所說，1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經營的發展最終是失敗了。當然，這樣大規模的運動式的改造也為后來發展現代便利店奠定了基礎，正如目前國內便利店的提速發展可能為便利店國際品牌進入中國以后經營規模迅速擴張提供市場與人才基礎那樣。然而，20億元能開多少便利店?可以開1萬家非常亮麗的現代便利店!結果是造成巨大的浪費。 2．發展提速，網點劇增?，F存的便利店大都是1995年以后發展起來的。早在1993年3月，上海就出現了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現代特征的便利店。后來又出現了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現了可的、羅森、聯華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現了新的競爭格局。如由上海農工商超市有限公司與上海好德企業發展有限公司投資創辦的好德便利，8個月內開出了150家便利店，對便利店市場產生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的專業化管理，如推行以信息系統為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區(DIY)，以增強便利店的服務功能；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，已取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發即食品，如豆漿、早點、便當、熟食等，創立了即食品的經營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。這些方面不僅對上海便利店的發展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創導便利店發展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現了規模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經在上海發展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8%，第一年開發的門店已經全部實現了盈利。 3．發展便利，首選滬粵。在中國大陸，現代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發展起來的，而且也是目前發展得最好的城市。滬粵不應該是指一個城市或一個省．而應該是一個區域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當前發展便利店并不是十分適合，除非能開發出一種適合當地情況的新模式。根據中國連鎖經營協會的統計，全國百強連鎖企業到2001年底共有便利店3342個，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的門店總數已達1980個，實現銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。而且，92％的門店集中在聯華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經基本形成了規?；洜I的格局。 　　 在華南地區，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發展，擁有7—11在中國華南地區(包括香港特區)、新加坡經營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區發展350家7—11便利店。 4．密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短[短的400米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2—3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。 5．模式創新，前景不明。各地都在尋找便利店發展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經過5年發展的上海聯華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續發展了上百年的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據有關部門統計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。 便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經進人競爭期?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。 1．提供便利和即時服務是便利店的業態功能，這是靠品牌、技術、資金和規模取勝的行業。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優勢，但如果現有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現實 問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發展又存在技術滯后的問題。大多數公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。 2．在大多數地區，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設便利店沒有明確的戰略目標，只是盲目地攀比門店數量，以為經營規模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網絡不僅沒有企業價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。 　　 3．便利店發展較好的地區，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發展起來的。所以，上海的業內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發展水平。在上海，業內人士都承認：華聯羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業，新的面目也不斷出現，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。上海連鎖經營協會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。 4﹒在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業協會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業內展店規則，要求各公司承諾：在100米內不再重復開店。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發便利店的初期經歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發現了更優的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業；三是共同提高，共同發展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。 5．便利店的發展區域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業區。我國的便利店是在市中心首先發展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區。學校、醫院、商務區、公交站點、商業街成為首選的展店位置。這些區位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發展，甚至包括郊區．購物不便的居民小區成了發展便利店的重要區位。實踐表明：開在居民小區的便利店的投入產出比并不比市中心區域差，而且營業也比較穩定。但開在居民小區的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區，便利店就難以維持下去。 6．便利店的發展模式也是可以創新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產業以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規則來經營，也是一條有效的發展之路，這正如臺灣統一集團發展7—11那樣。 7．某些大型公司已進入了跨地區發展時期，但市外的發展業績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發展是與上述三個方面的客觀條件相關的。 8．我國便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區的便利店數量增加，毛利率甚至呈現出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業態特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率達47％，臺灣7—11的平均毛利率達30％。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25％以上。 9．我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較長一段時間內作為超市的一種補充業態而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業態來發展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服務，電話訂貨、網上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發展前景。此外，在惡性競爭還沒有結束，在經營管理技術還不成熟之前，過早地引入特許經營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經營關系，給本來就不是十分成熟的特許經營蒙上陰影。 三、 廣州某某商貿發展有限公司簡介 1 、前言 廣州某某商貿發展有限公司經廣州市工商局審批，于2009年4月 日注冊成立，注冊資本人民幣300萬，公司主要經營。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2 、企業使命 為顧客創造滿意、為員工創造機會 為股東創造利潤、為社會創造財富 3 、企業目標 創知名品牌，做百年企業 4 、企業信條 以品德求立身，以誠信求生存 以服務求發展，以合作求共贏 ㈤、企業價值觀 顧客就是老板、員工就是財富 經營就是創新、管理就是激勵 ㈥、企業精神 團結奮進，永爭第一 自強不息，永不言敗 ㈦、企業經營理念 銷售品質，創造滿意，超越期望 ㈧、企業經營方針 穩扎穩打，步步為贏 ㈨、企業作風 沉著穩健，雷厲風行 （------------速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿） ㈩、企業經營原則 為民，便民，利民 （十一）、組織架構 1、方案一（適合籌備期使用）： 總經理辦公室 營采中心 人力資源部 財務資訊部 拓展部 物流部 片區辦 市場部 采購部 門 店 2、方案二（適合連鎖發展期使用）： 董事會 監察委員會 總經理辦公室 督察組 人力資源中心 物流中心 財務資訊中心 市場開發中心 采購中心 營運中心 華西區辦公室 市場營銷部 企劃部 加盟部 開店部 結算部 會計部 信息部 收貨部 配送部 三方物流部 行政外聯部 培訓部 人力資源部 鮮食采購部 百貨采購部 食品采購部 華中區辦公室 華南區辦公室 門店N 門店2 門店1 督導部 防損部 工程部 團購部 質量控制部 （十二）、人力架構 。。。。。。。。。。。。。。。。。 四、 公司盈利運作模式定位 公司在現在和未來的發展過程中，將立足于走“商品零售+ 網絡銷售+創新服務+增值有償服務”的經營思路來實現公司的盈利和創造社會價值及品牌訴求。即： 企業利潤/社會效應效 增值有償服務 創新服務 網絡銷售 商品零售 ＋ ＋ ＋ ＝ 其具體的盈利模式如下： 1、 市場定位 ①、 市場開發定位 根據公司對市場開發的發展戰略規劃和方向，1-2年內主要在國內一級市場開設店鋪，3-5年內在國內二、三級市場開設店鋪。 ②、 網絡布點定位 便利店的開發，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現在和未來的財產損失，創造繼續盈利的能力，我們將現在和未來門店的網絡布點和選點的要求和地點界定如下： ㈠、商圈設定分類 　 1、徒步為主的商圈 徒步為主的商圈，例如商業區、住宅區等，以店為中心，半徑約500米，以走得到且快速方便為主。 　 2、車輛動線為主體的商圈 例如交叉路口附近及郊外主干路上，此種商圈大多設置于郊外或下班路線上，有方便的停車空間及良好的視覺效果，可滿足流動車輛所需的商品。 ㈡、商圈以區域大小分類 　 以區域的大小加以分類，則有下列幾種型態。 1、鄰近中心型 其商圈的設定大約在半徑200—500米左右，即徒步商圈，此類型商圈分布在每個地區人口較密集的地方或商業集中地。 2、地區中心型 其商圈的設定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。 3、大地區中心型 此為地區中心更廣的商圈。 4、副都市型 通常指公共汽車路線集結的地方，可以轉換車，而形成交通集會地。 5、都市型 商圈可涵蓋的范圍，可能是整個都市的四周，其交通流或人潮流的層面，可能來自四面八方。 ㈢、網絡布點區： 1、 住宅區：（首選區域：A．單身住宅；B．普通小區住宅(分大、中型)；C．單身公寓(分電梯大樓、普通公寓)； D．高級住宅區。）； 1、 教育區（大學、中學、小學、職業培訓中心等）； 2、 辦公區（純辦公區、商住兩用辦公區等） 3、 商業區（購物中心、購物廣場、商業街等） 4、 醫院區(人民醫院、中醫院、婦幼保健院等) 5、 交通樞紐區（地鐵口、公交/火車/機場/碼頭等） 6、 商業連接區（地鐵口、公交/火車/機場站點、寫字樓） 7、 娛樂區 ㈣、網絡布點路線：以社區為中心——地鐵口——寫字樓（學校）； 以社區為中心——公交站點——寫字樓（學校）； ③、 目標消費群定位 根據公司的經營戰略的思想和理念及走錯位經營的路線，我們將門店的目標消費群體定位為： ⑴、按照年齡劃分： A類：老年人（50歲以上）； B類：中年人（35-50歲）； C類：青年人（13-35歲）； D類：兒童（13歲以下）。 ⑵、按照職業內別劃分： A、 職業經理人類：如公司經理、主管、文員等； B、 在校學生類：如小學生、中學生、大學生等； C、 家庭主婦類：如主婦、職業保姆等； ⑶、按照族群內別劃分： A、 一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12—25歲年輕人，如： 單身一族、青年學生、夜間上班族為主； B、一類是迫于快節奏生活而習慣快速購物或急需購物的人，如職業婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。 ④、 經營面積定位 根據公司的經營思想和未來競爭的需求及具備抗風險的能力，公司將現在和未來將要開設的門店定義為4個類別，按照面積劃分： A類店：150-200㎡； B類店：80-149㎡ C類店：51-80㎡ D類店：30-50㎡ ⑤、 裝修標準定位 為了體現公司統一的店面形象和裝修風格，公司將按照如下標準進行門店裝修： A、落地玻璃； B、空調、風扇、排氣扇、上下水道； C、防潮地板磚； D、衛生間：兩蹲一站（MALE）、洗手盆、墻體全磚、防潮地板； E、貨倉（冷柜暗置）； F、店招牌（LOGO）用亞克力透明膠片，內打燈制作； 2、經營產品定位 ⑴、基本商品 公司現有或未來門店除了與競爭者走錯位經營相互互補的經營路線外，還應保持經營與競爭者相類似的基本的商品品種及結構。公司現有或未來門店經營的商品品種和結構的占比： ①、商品占比定位 A、 食品占50%（其中：食品占35%；鮮食品占15%）； B、 日用化妝品20%； C、 日用百貨20%； D、 其他10%。 ②、商品毛利率定位 為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。 一級市場：商品毛利率20-25%； 二、三級市場：商品毛利率22-28%； ③、現金采購資金占比定位 公司的商品采購，盡量采取賬期或批結的方式進行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現金采購的方式進行采購，其現金采購的資金占用比例應控制在年度商品采購總計劃的15-25%的范圍內（除鮮食商品外）。 ④、商品類別劃分和品種數（SKU）及價格帶定位 每單一門店，商品經營數量應控制在2000-3000個；公司現有或未來門店經營的商品品種和結構的占比，暫定如下表，正式開業2-3個月后，再做商品結構的調整和優化： 大類名稱 中類代碼 中類名稱 小類代碼 小類名稱 目前價格帶 計劃價格帶 01類 個人護理用品 0101 洗發/沐浴 010101 洗發水 0.5——40 0101 　 010102 美發用品 6——45 0101 　 010103 沐浴露/香皂 3——35 0101 　 010104 洗手液 5——30 0101 匯總 　 　 　 　 0102 潔面護膚 010201 潔面用品 10——60 0102 　 010202 護膚品 4——100 0102 　 010203 唇膏 5——40 0102 　 010204 化妝用具 1——50 0102 　 010205 刀架/片 5——60 0102 　 010206 嬰兒用品 5——40 0102 匯總 　 　 　 　 0103 牙膏/牙刷 010301 牙膏 3——20 0103 　 010302 牙刷 3——20 0103 　 010303 口腔護理 10——50 0103 匯總 　 　 　 　 0104 個人用品 010401 毛巾 3——15 0104 　 010402 內衣褲 5——25 0104 　 010403 紙內褲 3——8 0104 　 010404 襪子 3——20 0104 　 010405 衛生巾 2——20 0104 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 02類 生活用品 0201 家居用品 020101 殺蚊/蟲等 2——20 0201 　 020102 廚房/衛浴清潔 2——20 0201 　 020103 衣物清潔 2——20 0201 　 020104 家雜用品 2——30 0201 　 020105 一次性用品 1——20 0201 　 020106 紙巾 1——25 0201 匯總 　 　 　 　 0202 文具/精品 020201 文具 1——40 0202 　 020202 頭飾 1——40 0202 　 020203 精品 2——40 0202 　 020204 玩具 5——60 0202 匯總 　 　 　 　 0203 電池、膠卷 020301 膠卷 10——40 0203 　 020302 電池 3——25 0203 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 03類 煙酒 0301 酒類 030101 啤酒 2——10 0301 　 030102 果汁酒 6——80 0301 　 030103 白酒/補酒 5——500 0301 　 030104 洋酒 20——500 0301 匯總 　 　 　 　 0302 香煙 030201 國產香煙 3.5——50 0302 　 030202 進口香煙 8——20 0302 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 04類 便利食品 0401 糖果 40101 香口膠 1——10 0401 　 40102 喉糖 2——25 0401 　 40103 進口糖 2——80 0401 　 40104 國產硬、軟糖 1——25 0401 　 40105 巧克力 1——80 401 匯總 　 　 　 　 402 餅干 40201 普通餅干 1——25 402 　 40202 兒童餅干 1——30 402 匯總 　 　 　 　 403 休閑小食 40301 蜜餞 1——20 403 　 40302 堅果類 2——40 403 　 40303 肉類 1——25 403 　 40304 膨化食品 1——15 403 　 40305 風味小食 1——8 403 　 40306 果凍 1——20 403 匯總 　 　 　 　 404 食品雜貨 40401 沖飲（咖啡、茶葉等） 2——100 404 　 40402 罐頭 3——25 404 　 40403 調味品 1——20 404 　 40404 糧油、副食 2——100 404 　 40405 奶粉 20——150 404 匯總 　 　 　 　 405 凍品 40501 雪條/雪糕 1——20 405 　 40502 水餃/湯圓 2——50 405 匯總 　 　 　 　 406 飲料 40601 碳酸汽水 1——10 406 　 40602 茶 1——10 406 　 40603 果汁 1——20 406 　 40604 純水/礦泉水 1——10 406 　 40605 甜品（八寶粥、龜苓膏） 1——10 406 　 40606 功能飲料 2——15 406 匯總 　 　 　 　 407 牛奶 40701 新鮮牛奶 2——5 407 　 40702 常溫保久奶 1.5——6 407 匯總 　 　 　 　 408 禮盒 40801 保健品 60——300 408 　 40802 糖果禮盒 30——150 408 　 40803 餅干禮盒 10——100 408 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 05類 快餐 501 面包 50101 新鮮面包 1——6 501 　 50102 保鮮面包 1——8 501 匯總 　 　 　 　 502 熟食 50201 熟食 1——5 502 匯總 　 　 　 　 503 面類/粉類 50301 煮面（粉） 2——20 503 　 50302 袋裝即食 1——5 503 　 50303 碗面 2——10 503 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 06類 服務性商品 601 報刊、雜志 60101 地圖 5——10 601 　 60102 書刊/雜志 4——30 601 　 60103 報紙 1——5 601 　 60104 音像制品 　 601 匯總 　 　 　 　 602 電話卡 60201 套卡 80——130 602 　 60202 充值卡 50——100 602 匯總 　 　 　 　 　 　 　 　 共計： 07類 醫藥品 0702 計生用品 070201 避孕套 15元－89元 070202 性用潤滑劑 20元－50元 070203 5元－68元 701 匯總 　 　 　 　 0701 藥品 070101 藥品 3元－69元 　 702 匯總 　 　 　 　 共計： ⑤、商品損耗率的定位 因各種因素會導致門店產生商品損耗，但為了降低商品損耗發生的機會率，并給予門店管理者一定的管理壓力和目標，門店商品損耗率指標制定如下： A、 新店：從開業當日起，三個月內商品損耗率控制在3.5-3.8‰； B、 老店：從開業當日起，開業三個月后的門店，其商品損耗率控制在3.0-3.5‰。 ⑥、商品淘汰率的定位 為了為消費者提供新鮮的商品，為社會做出更好的貢獻，讓公司經營的商品快速周轉，為門店和公司創造商品銷售利潤的增加，為公司資本創造增值的作用，門店的商品淘汰率定位如下： A、新店：從開業當日起，三個月內的門店算新店，新店的商品淘汰率應達到45%； B、老店：從開業當日起，開業三個月后的門店算老店，老店的商品淘汰率應達到60-65%。 3、 有償增值服務產品（社區特色） 為了創造門店的盈利能力和市場競爭力，我們開辟特色化的經營服務產品，以提高其市場競爭力，來確保門店的盈利，特色社區有償服務的產品內容如下： A、二手商品交易、代售服務類（門店展示部分）； ⑴、二手玩具置換及代售 ①、銷售手段 ⅰ、網絡展示獲取訂單； ⅱ、門店展示獲取訂單； ②、代理服務費用收取標準 二手玩具置換及代售，每代售成交后，收取其代售商品成交售價金額的10-15%/件。 ⑵、二手手袋（男/女時尚精品） ①、銷售手段 ⅰ、網絡展示獲取訂單； ⅱ、門店展示獲取訂單； ②、費用收取標準 二手手袋（男/女時尚精品），每代售成交后，收取其代售商品成交售價金額的10-15%/件。 ⑶、二手家具 ①、銷售手段 ⅰ、網絡展示獲取訂單； ⅱ、門店展示獲取訂單； ②、費用收取標準 二手家具代理銷售，每代售成交后，收取其代售商品成交售價金額的10-15%/件。 B、自行車租用/保管/加氣/維修類； ⅰ、每店自行車出租數量5部； ⅱ、費用收取標準 ⑴、自行車出租 ①、0.5-1小時內，每輛自行車出車一次收取5元； ②、1.5-2小時內，每輛自行車出車一次收取10元； ③、2.5-3小時內，每輛自行車出車一次收取15元； ④、3.5-4小時內，每輛自行車出車一次收取20元； ⑤、4.5-5小時內，每輛自行車出車一次收取25元； ⑥、消費者承租門店自行車時，每承租一輛自行車，需交押金300-500元或辦理門店會員卡，憑卡租賃自行車。 ⑵、自行車保管 ①、1-2小時內，收取保管費2元； ②、2-3小時內，收取保管費5元； ③、3-5小時內，收取保管費8元； ⑶、自行車加氣 ①、消費者自愿來門店給其交通工具加氣時，每加氣一次，收取加氣費5角，代保管的自行車可享受免費加氣服務一次，限當天。 ⑷、自行車維修 ①、門店根據其消費者的自行車所出故障程度，每維修一次，收取5-10元手工費；此費用不含零配件費用； ②、當天代保管的自行車，可享受免費維修檢查一次或維修一次，但不承擔零配件費用； C、涼茶售賣服務類 為了提供門店商圈內的消費者消費的需求和提高市場競爭能力及體現社區服務的特色化，現在和未來門店引進廣東地區內有知名品牌影響力的涼茶售賣商家從事涼茶售賣服務，以提高門店為社區服務的能力和創造商品銷售的利潤空間。 ⑴、經營模式： ①、自營； ②、聯營（公司提供場地+銷售額提成，扣點率20-35%）； ③、租賃（公司出租門店場地，收取租金和水電費）； ④、合伙（公司提供設備和員工、合作伙伴提供配方和師傅、銷售額雙方提成，提成比例：我方占70%；對方占30%）。 ⑵、結算方式 ①、7天結算一次； ②、15天結算一次； ③、30天結算一次。 D、電訊相關服務類 各類電話卡、手機充值卡、補換SIM卡及提供手機充電等； E、互聯網相關服務 上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等； F、票務卡類服務 國家發行的各類彩票、各類演唱會、展覽會門票以及停車卡等； G、代收報名服務 代辦各類培訓班的報名手續等； H、訂購禮品服務 代購考試教材、潮流用品、禮品等； I、傳統便民服務 出售報紙、雜志、郵票、復印、傳真等； J、代繳費服務 利用柜臺交易特點，為社區居民提供電話費、水電費、煤氣費及收繳服務； K、家政服務 利用地緣優勢，承辦社區居民洗碗、洗衣、花草培植等家政服務； 4、 網絡銷售服務產品 門店除了將基本商品和特色社區有償服務產品在店內銷售外，我們將通過互聯網，采取B2B、B2C的網絡營銷模式，銷售其產品，通過網絡銷售的產品如下： A、 網絡銷售產品 ⅰ、基本商品； ⅱ、二手商品； B、 網絡營銷手段 ⅰ、目錄銷售方式； ⅱ、網絡圖片展示+在線訂購； ⅲ、電話營銷 C、 代理手續費收取標準 二手商品通過網絡或店面陳列銷售，獲得訂單并成功交易后，每成功交易一次，收取每件商品成交價格的代理手續費10-15%。 5、 創新免費服務產品 為了體現企業對社會的責任感和使命感及為社區消費者提高便利的服務條件，我們在門店推出如下與眾不同的創新免費服務產品： ⅰ、公廁； ⅱ、自助吧臺； ⅲ、自動擦鞋機、雨具； ⅳ、公用電話機； ⅴ、健康檢查； ⅵ、送貨上門服務 步行時間在15鐘內的，根據不同區域顧客需求，提供免費送貨上門服務； ⅶ、小五金類商品購買后便民安裝服務（如：燈泡、水管、水龍頭、小排插）； 五、 門店單店運營管理模式定位 1、 門店經營面積定位 門店面積以80平方米的店鋪為基準。 2、 門店作息時間定位 根據門店所在社區的商圈和商圈內的消費者的消費特點，門店的營運時間暫定為:AM:7:00-PM:11:00 3、 門店組織架構定位 店鋪經理 店務助理 店務員 店務 員 店務員 店務員 4、 門店人力架構定位 店鋪經理（1人） 店務助理（1） 店務員（1人） 店務員（1人） 店務員（1人 店務員（1人 5、 門店人力編制定位 以經營面積為80平方米的門店和三班制的作息時間為人力編制的依據，人力需求在4-6人。 其中： 店鋪經理1人； 店務助理1人； 店務員2-3人； 收銀員1-2人； 6、 門店員工工資結構定位 ⑴、店員 薪酬：基本工資+績效考核工資+月度獎金（開業后，根據本店收益確定） ⑵、店長 薪酬：基本工資+績效工資+月度獎金（開業后，根據本店收益確定）+期權 （店長——勝任本崗位工作，表現出色，工作滿一年以后，經公司董事會批準，給予期權獎勵、工作滿3年后兌現，在合作期間享受分紅權，合作期滿離開公司，公司按當時市值回購） ⑶、級別工資結構表 門店員工基本工資方案（單位：元/月） 工資級別代號 工資級別名稱 薪資標準 E3 經理級 資深經理 2500 E2 高級經理 2200 E1 初級經理 2000 F3 主管級 資深主管 1800 F2 高級主管 1700 F1 初級主管 1600 G2 助理級 高級助理 1500 G1 初級助理 1300 H2 文秘級 高級文秘 1200 H1 初級文秘 1000 I4 員工級 資深員工 1000 I3 高級員工 900 I2